22 de febrero de 2018

INNOVACIÓN GLOBAL 2018

Guillermo Dorronsoro me avisó ayer de la publicación del Global R&D Funding Forecast de la revista R&D Magazine, uno de los estudios más esperados del año. Un clásico desde 1959. La I+D global sigue creciendo, superando por tercer año los dos billones de dólares. Asia asume el 44% de la inversión mundial en I+D. El centro del mundo, a nivel demográfico, económico, industrial, tecnológico y científico, se encuentra ya en el triángulo que forman Shangai, Tokyo y Seúl. Estados Unidos, que acaparaba un tercio de la inversión global en I+D hace una década, ahora, pese a ser todavía el líder en esfuerzo tecnológico bruto, ejecuta poco más de una cuarta parte de la I+D mundial. Mientras, la inversión China alcanza el 85% de la americana. La proporción de I+D europea sigue cayendo, del 21,16% (2017) mundial, al 20,52% (2018). África, la gran olvidada, sólo es capaz de ejecutar el 0,92% de la I+D del planeta.

Más de 2/3 de la inversión en I+D se hace en empresas, entre las cuales destacan cada vez más las TIC. En los próximos diez años, se espera que la inteligencia artificial, la robótica avanzada y los sistemas de información transformen el panorama económico, las dinámicas de investigación e innovación, y la sociedad global en su totalidad. La carrera de I+D se acelera, con una previsión de incremento mundial de la inversión del 4,4% en 2018, frente al 3,4% de 2017.

En Europa, se consolida el modelo mittelstand (clústeres innovadores de pequeñas y medianas empresas, tecnificadas, especializadas y exportadoras). Alemania, Suiza y Austria son el máximo exponente de este modelo, derivada del capitalismo social nórdico. Austria se consolida como la última gacela europea, con una inversión en I+D/PIB que supera el 3% y se acerca a Suecia, y Japón. Francia parece resistirse a caer (2,24% I+D/PIB), mientras el Reino Unido queda ligeramente por detrás (1,75% I+D/PIB). España e Italia siguen hundidas en la pereza innovadora, y se acercan ya más a la zona de países emergentes que a la de renovadas potencias industriales. La I+D mundial está sufriendo un proceso de concentración: una cuarta parte está en manos de Estados Unidos. Casi la misma proporción, en manos de China. Japón, Corea del Sur y la Europa del Norte y Central asumen otro 25%. Hasta una cuarentena de países (entre ellos España, Italia, Irlanda, Chequia, India, Rusia, Canadá e Israel) se reparten el último cuarto. En los 150 países del mundo restantes, la I+D es casi inexistente.


Mirad el mapa. La burbuja China crece segundo a segundo. Sigue los pasos que Japón inició en 1945, y Corea del Sur veinte años después. El modelo asiático. En diez años, China será una inmensa bola en la posición en que hoy están Japón o Corea del Sur, asumiendo (si sigue el ritmo de desarrollo actual y si los europeos y los americanos seguimos despistados), el 75% de la I+D mundial. 



18 de febrero de 2018

¿QUÉ HACE UN TESLA EN EL ESPACIO?

El 6 de febrero de 2018 marcó un hito en la historia de la innovación. SpaceX, la empresa fundada por Elon Musk (fundador también de Tesla) lanzó su Falcon Heavy, uno de los cohetes de mayor potencia que han existido, desde el cual se envió el Tesla Roadster rojo de Musk al espacio, camino del Cinturón de Asteroides. Si lo atraviesa, el vehículo de Tesla, y Starman, el maniquí vestido de astronauta que ocupa el asiento del conductor, se proyectarán hacia el espacio infinito, quizás por miles de millones de años. Les acompaña la música de David Bowie, “Vida en Marte”. Sigue los pasos del Voyager I, lanzado en 1977, que se encuentra ya en algún lugar tras la órbita de Plutón, equipado en este caso, con un viejo LP con la música de Chuck Norris, entre otros.

El Falcon Heavy recupera la mística de los años dorados de la conquista del espacio. Retomamos una de las mayores epopeyas humanas, uno de los episodios más gloriosos de la historia de la ciencia, la tecnología, y el liderazgo. Su lanzamiento es, en definitiva, una buena noticia para la ciencia y la tecnología: igual que las misiones Apolo despertaron el interés de la sociedad de la época, y generaron cientos de miles de vocaciones científicas y tecnológicas, SpaceX puede inaugurar una era similar, una nueva era espacial vinculada estrechamente a la cultura y a los iconos de la innovación del siglo XXI. Baste recordar las imágenes del Roadster en ruta hacia el infinito.

SpaceX está también revolucionando la dinámica de la innovación en sectores de altísimo riesgo como el espacial. Elon Musk ha demostrado que el sector privado puede pagar desarrollos de ingeniería de una envergadura tal que eran considerados hasta hace poco asequibles y atractivos únicamente para el sector público, por razones de estrategia nacional. Con esta lógica se desarrolló la carrera espacial, estimulada por la competencia entre EEUU y la URSS durante la Guerra Fría. Los estudiosos de la innovación considerábamos que las misiones espaciales sólo podían ser financiadas por el sector público, y que las externalidades que generaban, mediante mecanismos de compra pública, situaban a las empresas y organismos participantes en la frontera de la tecnología. Eso era cierto a nivel de subsistema, pero el proyecto completo quedaba en manos de las administraciones.  No había empresa capaz de conceptualizar y financiar una misión espacial en su integridad. Ahora, Elon Musk demuestra que el liderazgo y la financiación privada permiten desarrollar sistemas completos, como el Falcon Heavy, con mayor eficiencia que el sector público, y luego ofrecerlos a la administración pública, y aún generar beneficio con ello. Se inaugura el mercado del espacio. SpaceX fue la primera compañía privada capaz de transportar, recurrentemente, carga a la Estación Espacial Internacional (satélite artificial habitado, en órbita terrestre), aunque parte de la tecnología fue desarrollada inicialmente mediante “capital semilla” proporcionado por la NASA. En todo caso, SpaceX supone un interesante caso de estudio en las relaciones entre el sector público y privado en sectores de alta tecnología y alto riesgo financiero, y de desarrollo de un nuevo mercado en la frontera de la tecnología.


Pero… ¿qué hace un Tesla en el espacio? Más allá del indudable efecto de márketing, ¿es éste un paso más en la transformación de Tesla en una gran corporación multisectorial de alta tecnología, más allá de la fabricación de automóviles? Aunque SpaceX y Tesla son dos empresas diferentes, comparten el mismo fundador y el mismo CEO, el carismático Elon Musk. Y aunque Tesla es una empresa cotizada, y SpaceX todavía no ha salido a bolsa, algunas voces en el sector financiero llaman a una fusión entre las compañías. Tesla ya absorbió en 2017 SolarCity, especializada en energía solar. Ahora, algunos analistas consideran que la fusión entre Tesla y SpaceX generaría sinergias a ambas: Tesla accedería a unos cuantos miles de millones de dólares en cash de SpaceX, mientras que SpaceX diluiría su riesgo a largo plazo (inmenso, en el caso de las misiones espaciales), con un negocio de mayor recurrencia y estabilidad, la fabricación de automóviles (si finalmente, Telsa supera su manufacturing hell y es capaz de fabricar vehículos a escala, con relaciones calidad-precio similares a las de los automóviles de combustión). Personalmente, no creo que esa fusión, si se lleva a cabo, tenga éxito. Las sinergias son únicamente financieras: los negocios y las tecnologías de automoción y espacio, aunque parezcan próximos, son muy diferentes. Y, respecto a SpaceX, seguiremos con atención la nueva y apasionante era espacial que ha inaugurado.

11 de febrero de 2018

TRIPLE CAMBIO DE PARADIGMA

(Artículo publicado en La Vanguardia, el 11/02/2018)

Cada fin de año, el presidente chino, Xi Jimping, dirige un discurso televisado a su nación. Grabado en su despacho, es costumbre que los expertos en geopolítica analicen qué libros tiene Jimping en sus estanterías. No pasó inadvertido este año que, tras él, aparecieran dos best-sellers recientes sobre inteligencia artificial, The Master Algorithm y Life in the Smart Lane. El interés chino por la inteligencia artificial va más allá de la lectura: la construcción de un parque de investigación en Beijing, con una inversión de 2.000 millones de dólares es un paso más en el objetivo de convertir China en líder mundial en inteligencia artificial hacia 2025. China posee una ventaja única para el dominio de esta tecnología: océanos de datos provenientes de su inmensa población. El control de la inteligencia artificial está contemplado en su ambiciosa estrategia de innovación nacional. Entre sus planes de desarrollo económico, el país del dragón pretende, explícitamente, convertirse una “innovation nation” hacia 2020, en “innovation leader” en 2030, y en “potencia mundial en innovación científica y tecnológica” en 2050. Lo conseguirán mucho antes. Las grandes empresas digitales chinas, como Baidu, Alibabá o Tencent, están realizando gigantescos esfuerzos en I+D, al nivel de Google, Amazon o Facebook. Y 6 de los 10 principales “unicornios” (startups más valoradas del mundo) son ya chinos.

El concepto de “tercer mundo” ha dejado de tener sentido. China, un país que sufría hambrunas en 1960, invierte en I+D hoy más que la Unión Europea, y posee grandes clústeres de innovación como el hub biofarmacéutico de Guangzhou o el valle del silicio de Shenzen, la segunda área del mundo (tras Tokio) en generación de patentes. 800 millones de personas han salido de la miseria, y van directos a liderar el mundo en industria, ciencia y tecnología. Cada vez más países en menos tiempo, cruzan la frontera del desarrollo, superan la era industrial, y toman posiciones en la economía del conocimiento. Durante cientos de años, hasta el despertar industrial de 1750, el desarrollo económico mundial fue prácticamente negligible. En el siglo XVIII unas pocas naciones iniciaron la revolución industrial, originando un proceso sin igual de creación de riqueza que las hizo sobresalir por encima del resto. Durante los siguientes 200 años, se produjo un proceso de divergencia entre una pequeña élite de países industrializados, y una gran masa de países pobres. Nacimos en Europa, afortunados, bajo ese modelo, y creemos que es inmutable. 

Pero hoy, esta tendencia divergente se ha invertido. Durante los últimos 50 años, cada vez más países han saltado la barrera del desarrollo, sumándose a la liga de las economías avanzadas. La globalización, la digitalización y la innovación tecnológica están creando un triple cambio de paradigma debido a la superposición de tres factores. El primero es la convergencia global hacia un estándar económico único, al que se van sumando países emergentes. El segundo, la aparición de una nueva dinámica de desigualdad, que antes era horizontal (desigualdad entre países) y ahora, en la medida en que ésta se reduce, se convierte en vertical (dentro de los países). El tercer factor, conceptualizado por el profesor Brian Arthur, de Stanford, es el paso de una economía industrial (en la cual el reto era perfeccionar la competitividad, la productividad y la eficiencia), a una economía del conocimiento, digitalizada y virtualizada. A medida que las empresas incrementan su intensidad digital, más y más partes de las mismas se virtualizan. La tecnología crea una “segunda economía” digital, cada vez más productiva y autónoma. Según Arthur, estamos pasando de la Era Productiva a la Era Distributiva, donde la producción deja de ser un problema técnico, y el reto pasa a ser la correcta distribución de la inmensa riqueza creada.

La tecnología ofrece cada vez más soluciones a los problemas humanos. Estamos en el mejor de los momentos, en el mejor de los mundos posibles. Los indicadores de desarrollo son extraordinarios, en términos de caída de la mortalidad infantil, extensión de las democracias, sanidad, alfabetización del planeta (85% de la población mundial está alfabetizada) y erradicación de la pobreza extrema. Se crea riqueza a un ritmo jamás visto, aunque ésta no se distribuye con suficiente eficiencia: sólo ocho afortunados acumulan hoy la misma riqueza que media humanidad, en un rápido proceso de concentración (en 2016, eran 62 personas las que tenían el mismo patrimonio que los 3.600 millones más pobres). Sin embargo, el progreso agregado es extraordinario, y lo será más con más esfuerzo en I+D. La tecnología permite acceso a recursos a una escala impensable hasta hace poco. Baste decir que, cubriendo un 1,2% de la superficie del Sahara con placas solares de última generación, podríamos alimentar de electricidad a todo el planeta.


La capacidad innovadora determina el bienestar de las naciones. Según Bloomberg, los tres países más innovadores del mundo son Corea del Sur, Suecia y Singapur. Entre los diez primeros puestos ya no está Estados Unidos, cuya potencia científica y tecnológica decae. Seis de las economías más innovadoras continúan siendo europeas: Suecia, Alemania, Suiza, Finlandia, Dinamarca y Francia. Irlanda y Austria les pisan los talones.  El modelo europeo renace, y sigue siendo el más envidiable y equilibrado. ¿Y nosotros? ¿Somos conscientes del cambio de paradigma? ¿Estamos cogiendo el tren de la revolución tecnológica? Estoy seguro de que nuestros líderes, como en China, tienen planes estratégicos y objetivos claros de desarrollo de la inteligencia artificial, de extensión de las energías renovables, de impulso a la digitalización y de creación de competitivos ecosistemas innovadores. Eso espero. De ello dependen nuestras pensiones.

4 de febrero de 2018

SOBRE EL LIDERAZGO

Estos días he tenido un interesante debate con un grupo de alumnos. Explicábamos los diferentes principios de management que rigen cuando operamos en el núcleo de negocio, o salimos fuera del mismo para explorar nuevas oportunidades. La tensión entre explotación y exploración es un viejo dilema en management. El núcleo de negocio (core business) tiene fuerza gravitatoria, atraerá todos los recursos que intenten alejarse de su órbita. El ADN empresarial está diseñado para operar en el core, explotar el núcleo de negocio hasta la última gota de rendimiento. Núcleo que, al final, es la zona de confort: es terreno conocido, y seguro (al menos en el corto plazo).

Competir en el núcleo es como una guerra defensiva. Nos toca atrincherarnos, esperar los envites del enemigo, agachar la cabeza, y rezar para que las balas pasen por encima. Es guerra estática y de desgaste. Como los últimos de Filipinas, la estrategia es aguantar un día más, esperando que llegue el milagro. Por el contrario, salir del núcleo en actividades innovadoras tiene otros principios. Es el prolegómeno de la guerra ofensiva. Salir de la frontera organizativa y explorar nuevos territorios (nuevas combinaciones de producto y mercado, nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio) requiere un mindset explorador y aventurero.

¿Qué caracteriza al líder innovador? O, dicho de otro modo, ¿qué caracteriza a un líder? Porque ya hemos dicho muchas veces que el liderazgo está asociado a la innovación (o, como mínimo, al cambio). No se puede liderar sin cambiar nada (¿alguien puede liderar un conjunto de estatuas inmóviles? ¿alguien puede liderar un conjunto de rutinas fosilizadas?). Y no se puede cambiar nada sin liderazgo, sin energía emocional que traccione una organización (o una parte de ella) y la impulse a saltar sobre la frontera organizativa y aventurarse en terreno desconocido. Ese salto genera adrenalina, tensión creativa, crecimiento personal y nuevo conocimiento. Los antiguos griegos sabían algo de ello: motivar y emocionar tienen la misma raíz griega que “mover”. Nos motivamos y nos emocionamos cuando nos movemos. Cuando nos convertimos en estatuas organizativas, nos aburrimos y nos oxidamos.


Discutíamos con los alumnos las características del líder. Y el resultado fue sorprendentemente elegante: el líder tiene las “3 C’s”: Conceptualiza, Comunica y Convence. El líder debe imaginar nuevos horizontes, desarrollar nuevos conceptos (más allá del perímetro del core business). Debe, en definitiva, conceptualizar un nuevo escenario de futuro. Debe comunicar de forma inspiradora ese nuevo escenario. Y finalmente, debe convencer a su equipo, a sus stakeholders y a sus superiores de la bondad de ese nuevo futuro. Convencerlos para inducir su movimiento, para influirlos. Quien conceptualiza sin comunicar ni convencer suele plantear visiones irrealizables: es un soñador. Quien comunica sin conceptualizar ni convencer suele lanzar palabras vanas: es un charlatán. Quien convence sin conceptualizar ni comunicar suele hacerlo por la fuerza: es un déspota. Sólo quien conceptualiza, comunica y convence es capaz de motivar, emocionar y mover a sus equipos: es un líder.