14 de abril de 2018

IKIGAI: EL PROPÓSITO DE LA VIDA


Me sorprendió encontrar un tweet del World Economic Forum con el gráfico que os adjunto, el del concepto de IKIGAI. En japonés, algo así como “razón de ser”.

IKIGAI proviene de “IKIRU” (“para vivir”), y “KAI” (“realización”). "Realización para vivir", o "vivir realizándose". Juntos, ambos conceptos crean un nuevo constructo para significar el propósito de la vida. IKIGAI es principio y final, motor vital y punto de destino. Para los japoneses, el secreto de una larga y feliz vida. ¿Qué te motiva a levantarte cada mañana? Para hallar tu IKIGAI deberías contestar cuatro preguntas:

-        ¿Qué es lo que amas?
-        ¿En qué eres bueno?
-        ¿Qué necesita el mundo de ti?
-        ¿Con qué te puedes ganar la vida?

Encontrar las respuestas, y, especialmente, su intersección, puede ser un método rápido para que los occidentales encontremos nuestro IKIGAI. El modelo de los círculos es extremadamente bello: la intersección entre lo que amas y lo que eres bueno es tu fuente de PASIÓN. Aquello que amas y que el mundo necesita origina tu MISIÓN. Las cosas en las que eres bueno y por lo que alguien te pagaría darán lugar a tu PROFESIÓN; y la intersección entre aquello que te va a retribuir y lo que el mundo necesita generará tu VOCACION. Si hallas un campo que lo aglutine todo, PASIÓN, MISIÓN, VOCACIÓN Y PROFESIÓN, serás un afortunado: habrás encontrado tu IKIGAI. Deberíamos enseñar a los niños, como una de las prioridades del sistema educativo, a encontrar su IKIGAI.

Me fascina la cultura y la filosofía japonesa. Japón ha sido un país sometido a constantes desastres naturales y humanos: situado en la falla del Pacífico, ha sufrido terremotos y tsunamis. También ciclones y guerras. Dicen que la cultura japonesa se forja en la consciencia del desastre, en saber que en pocos segundos puedes perder todo lo conseguido en la vida. Y eso te lleva a la desvinculación de las cosas terrenales, al minimalismo zen, y a apreciar lo que realmente importa. Un cierto fatalismo vital, paradójicamente, parece conducir a una vida mejor, a valorar con intensidad lo que (todavía) tienes, a concentrarte en tus capacidades interiores, y a sacar partido de cada segundo restante, y de cada oportunidad latente. Quizá por ello los japoneses son tan perfeccionistas en los pequeños detalles, e hicieron de la belleza de la cotidianeidad grandes prácticas organizativas e imbatibles ventajas competitivas. Quizá por eso, con constancia, tenacidad, excelencia en las pequeñas cosas, y visión a largo plazo, un pequeño taller de automóviles como Toyota fue capaz de inventar métodos de gestión como el Kaizen, y de batir a los grandes de la industria como Ford y General Motors.

Y, en el modelo de IKIGAI, si sustituimos “lo que amas” por la “visión”, “lo que eres bueno” por las “capacidades esenciales”, y ”cómo te puedes ganar la vida” por el “modelo de negocio”, entonces la idea aplica perfectamente no a una persona, sino a una organización. A partir de ahora, incorporaré el IKIGAI a mis clases.

El artículo original del World Economic Forum puede encontrarse aquí: https://www.weforum.org/agenda/2017/08/is-this-japanese-concept-the-secret-to-a-long-life/


10 de abril de 2018

HABLANDO CON UN ROBOT


Para celebrar el primer millón de visitas a este blog, en un momento de intenso debate público e internacional sobre el uso de datos para fines comerciales, me permito transcribir un chiste que hoy me ha enviado un buen amigo. Hablando con un robot 😉))

Ordenar una pizza

CLIENTE: ¿Esto es Gordon's Pizza?
GOOGLE: No señor, es Google Pizza.
CLIENTE: Debo haber marcado un número equivocado. Lo siento.
GOOGLE: No señor, Google compró Gordon's Pizza el mes pasado.
CLIENTE: De acuerdo. Me gustaría pedir una pizza
GOOGLE: ¿Quieres lo de siempre, señor?
CLIENTE: ¿La habitual? ¿Ya sabes qué quiero?
GOOGLE: De acuerdo con nuestra hoja de datos de identificación de llamadas, las últimas 12 veces que llamó le solicitaron un extra grande, con tres quesos, salchichas, pepperoni, champiñones y albóndigas en una corteza gruesa.
CLIENTE: ¡Exacto! Eso es lo que quiero …
GOOGLE: Puedo sugerir que esta vez pida una pizza con ricotta, rúcula, tomates secados al sol y aceitunas en un grano entero y corteza delgada sin gluten?
CLIENTE: ¿Qué? Detesto las verduras ...
GOOGLE: Su colesterol no es bueno, señor.
CLIENTE: ¿Cómo diablos lo sabes?
GOOGLE: Bueno, hicimos una referencia cruzada del número de teléfono de su casa con sus registros médicos. Tenemos el resultado de sus análisis de sangre durante los últimos 7 años.
CLIENTE: De acuerdo, ¡pero no quiero tu pizza podrida de vegetales! Ya tomo medicamentos para mi colesterol.
GOOGLE: Disculpe señor, pero no ha tomado su medicación regularmente. Según nuestra base de datos, solo compró una caja de 30 tabletas para el colesterol una vez, en Drug RX Network, hace 4 meses.
CLIENTE (enojado): ¡Compré más en otra farmacia!
GOOGLE: Eso no aparece en el extracto de su tarjeta de crédito.
CLIENTE (más enojado): ¡Pagué en efectivo!
GOOGLE: Imposible. No retiró suficiente efectivo de acuerdo con su extracto bancario.
CLIENTE: Tengo otras fuentes de efectivo.
GOOGLE: Eso no se muestra en su última declaración de impuestos a menos que los haya comprado utilizando una fuente de ingresos no declarados, lo cual es contrario a la ley.
CLIENTE (muy enojado): Pero, ¿QUÉ DEMONIOS?
GOOGLE: Lo siento, señor, usamos dicha información solo con la única intención de ayudarlo.
CLIENTE: ¡BASTA YA! ¡Estoy harto de Google, Facebook, Twitter, WhatsApp y todas las demás redes sociales! ¡Estoy decidido a irme a una isla sin internet ni televisión por cable, donde no hay servicio de telefonía móvil y nadie me pueda mirar o espiar! 
GOOGLE: Entiendo, señor, pero primero debe renovar su pasaporte. Expiró hace 6 semanas ...

7 de abril de 2018

LA ESTRATEGIA DEL CANGREJO


Artículo originalmente publicado en Sintetia, el 06/04/2018

En diciembre de 2016, justo antes de dejar la presidencia, Obama organizó una conferencia nacional en Pittsburg para debatir algo que le inquietaba profundamente: el impacto de la Inteligencia Artificial (IA) en la sociedad y la economía. Las conclusiones de ese encuentro se pueden consultar en el documento “Artificial Intelligence, Automation and the Economy”, publicado por la Oficina del Presidente. En el documento se afirma que “el cambio tecnológico es la principal fuente de crecimiento económico”, y se insta a los futuros gobiernos a liderar la investigación y difusión de la IA, a educar a los estadounidenses para los empleos del futuro, y a apoyar a los trabajadores en la transición hacia nuevos escenarios productivos.

Con motivo del año nuevo, el presidente chino, Xi Jimping, emite tradicionalmente un mensaje a su nación. Siempre lo hace desde su austero despacho. Es habitual que cada año, analistas internacionales revisen cuidadosamente qué libros tiene Xi Jimping en sus estanterías. Este año no ha pasado desapercibida la presencia de dos best-sellers de IA y alta tecnología: The Master Algorithm, y Augmented: Life in the Smart Lane. Una poderosísima señal al mundo. Entre sus objetivos nacionales, China contempla explícitamente ser una “innovation nation” en 2020, una “innovation leader” en 2030; y la “world powerhouse of science and technological innovation” en 2050. Textualmente, pretenden liderar el mundo en ciencia, tecnología e industria. No en vano Shenzen-Hong Kong ya es el segundo clúster mundial en capacidad inventiva (en número de patentes), tras Tokio-Yokohama, muy por delante de Silicon Valley; y se prepara un nuevo parque centrado en AI, en Beijing, con inversiones previstas de más de 2.000 millones de dólares.

Emmanuel Macron, presidente francés, ha pronunciado recientemente un brillante discurso en el Elíseo, y concedido una entrevista a la revista WIRED, sobre la estrategia francesa en inteligencia artificial. Francia destinará 1.500 millones de euros en cinco años a competir con China y Estados Unidos en el liderazgo en inteligencia artificial (o, como mínimo, no perder el tren). Macron afirma que Europa está a medio camino entre el modelo americano (totalmente dirigido por empresas privadas, donde “decisiones individuales condicionan valores colectivos”), y el chino (con un inmenso mar de datos y un gobierno dispuesto a utilizarlos “con unos valores que no son los nuestros”). “Si queremos gestionar nuestro propio modelo de sociedad, nuestra elección de civilización, debemos ser parte de esta revolución de la inteligencia artificial, ser uno de sus líderes, y elevar el discurso a escala global”. Las acciones tomadas han permitido ya que empresas como Facebook, Google, Samsung, IBM, DeepMind o Fujitsu hayan instalado centros de investigación en IA en París. “Quiero que mi país sea el lugar donde la AI se construya sobre la base de interdisciplinariedad, cruzando matemáticas, ciencias sociales, tecnología y filosofía”. Macron afirma: “puedo convencer a mi país sobre el cambio, precisamente porque lo abrazamos. Mi rol no es bloquear el cambio, sino formar personas para que tengan oportunidades en este nuevo mundo”. Y algo realmente brillante: “creo que la gran revolución tecnológica que estamos experimentando es, de hecho, una revolución política”. Macron está preparando a su país para el futuro. Y ese debate no es ajeno a otros más próximos. Liderando el cambio tecnológico, posicionando Francia en campos de alta tecnología, construyendo masa crítica emprendedora, y transformando el modelo productivo, Macron también contribuye a solventar el problema de las pensiones y el estado del bienestar ante la bomba demográfica que se avecina en Europa.

¿Existe un plan estratégico para la Inteligencia Artificial en España? Hace pocos días, la fundación COTEC siguió denunciando el lamentable estado de la I+D en España. Los presupuestos públicos cada vez son más exiguos, pero además, la ejecución de los mismos es simplemente vergonzosa: en el último ejercicio sólo se ejecutó el 29’7% de lo presupuestado. Hoy el esfuerzo público en I+D es sólo del 55% del que era en 2009, y del mismo se gasta sólo el 30%. ¡El gasto real de 2017 fue sólo del 16% de lo presupuestado, y el 20% de lo gastado en 2009! Atrás, como los cangrejos. ¿El motivo? Políticas absurdas, programas inefectivos, burocracia excesiva y falta de estrategia real. Investigadores y empresas renuncian a esos fondos por la complejidad de su uso. No se puede pedir a un joven y brillante investigador, con una patente de una posible tecnología transformadora, que asuma un crédito a costa de su (a menudo exiguo) patrimonio. El Estado debe actuar con mentalidad de capital riesgo: seleccionar, apostar, e invertir estratégicamente. Paradójicamente, en paralelo, se incrementa la preocupación por la sostenibilidad del estado del bienestar y las pensiones. Hasta en bachillerato saben que ambos problemas están relacionados: sin creación de valor, no habrá redistribución posible. La situación es alarmante. Sin inversiones estratégicas e inteligentes en tecnología, estamos condenados a la mediocridad, al fracaso y al conflicto social.

Hoy, las administraciones siguen plagadas de direcciones generales de investigación, cuyo cometido sigue siendo fomentar la investigación (pública) a mayor gloria de los currículos científicos, sin conexión con el mundo productivo ni interés en ello; y de direcciones generales de industria con cometidos de gestión de licencias y polígonos. En tierra de nadie, presupuestos escasos e ineficientes que hacen la vida imposible a los pocos que les quedan ganas de aplicar. En el siglo XXI, no se entiende una política de investigación sin impacto ni presencia en la industria. Ni una política industrial que no se construya sobre el potencial investigador del país. Cuando los gobiernos escoran a la derecha, siguen pensando que la mejor política industrial es la que no existe. Cuando giran a la izquierda, las prioridades se centran en la distribución de la riqueza (olvidando los mecanismos de creación). Cámaras de comercio y agentes sociales, ni están ni se les espera en este debate complejo de la ciencia, la tecnología y la industria. Mientras los países se rearman tecnológicamente, fijan estrategias y objetivos, destinan presupuestos, concentran masa crítica y avanzan hacia el futuro, en España se sigue la estrategia del cangrejo. Como la infantería, la I+D jamás retrocede. Gira y sigue avanzando.


2 de abril de 2018

FRANCIA, HUB GLOBAL EN INTELIGENCIA ARTIFICIAL


Fuente: Wikipedia
Emmanuel Macron, presidente francés, ha pronunciado recientemente un discurso, y concedido una entrevista a la revista WIRED, sobre la estrategia francesa en inteligencia artificial (AI). Francia destinará 1.500 millones de euros en cinco años a competir con China y Estados Unidos en el liderazgo en inteligencia artificial (o, como mínimo, no perder el tren). Macron demostró un conocimiento profundo del tema. Demostró sensibilidad ante el cambio tecnológico, y desgranó la estrategia francesa. Según sus análisis dos ámbitos serán rápidamente impactados por la AI: el sector sanitario (con diagnósticos más precisos y personalizados), y el sector de movilidad, con la emergencia de nuevos paradigmas de vehículo compartido y autoconducido. Macron demostró ser consciente de la gran oportunidad (y, a la vez, gran amenaza) de la AI en la creación o destrucción de empleos, y de la lógica “va todo al ganador” de esa tecnología. Por ello manifestó su deseo de preparar a su país, convirtiéndolo en una “first-mover nation” en regulación (introduciendo un discurso de ética y valores), educación, investigación, test, y creación de startups en este campo.

Macron afirma que Europa está a medio camino entre el modelo americano (totalmente dirigido por empresas privadas, donde “decisiones individuales condicionan valores colectivos”), y el chino (con un inmenso mar de datos y un gobierno dispuesto a utilizarlos “con unos valores que no son los nuestros”). “Si queremos gestionar nuestro propio modelo de sociedad, nuestra elección de civilización, debemos ser parte de esta revolución de la inteligencia artificial, ser uno de sus líderes, y elevar el discurso a escala global”.

Las acciones tomadas han permitido ya que empresas como Facebook, Google, Samsung, IBM, DeepMind o Fujitsu hayan instalado centros de investigación en AI en París. “Quiero que mi país sea el lugar donde la AI se construya sobre la base de interdisciplinariedad, cruzando matemáticas, ciencias sociales, tecnología y filosofía”. Impresionante Macron.

Puedo convencer a mi país sobre el cambio, precisamente porque lo abrazamos. Mi rol no es bloquear el cambio, sino formar personas para que tengan oportunidades en este nuevo mundo”. Me quedo con una frase para enmarcar: “creo que la gran revolución tecnológica que estamos experimentando es, de hecho, una revolución política”. Efectivamente, la revolución tecnológica tiene profundas implicaciones políticas, en positivo y en negativo. En positivo, jamás como ahora hemos tenido medios para generar y distribuir prosperidad. En negativo, el mal uso de la tecnología puede llevarnos a escenarios catastróficos de polarización de la riqueza, de extremismos en las posiciones (hay evidencia de que las redes sociales tensan el discurso político al máximo, generando polos opuestos y excluyentes), y de interferencia fraudulenta en procesos democráticos (baste ver qué está pasando con Facebook y Cambridge Analytica). “Europa es el lugar donde se formó el ADN democrático, y creo que Europa debe afrontar este gran reto para la democracia, liderándolo”.

Otros líderes internacionales han mostrado gran sensibilidad por la emergencia de tecnologías disruptivas y por el cambio que van a crear en la sociedad y la economía. Entre ellos, Obama, quien en diciembre de 2016, justo antes de dejar la presidencia, organizó una conferencia nacional (“Frontiers”), en Pittsburg, para debatir las implicaciones económicas, sociales y filosóficas de la automatización y de la inteligencia artificial. O el presidente chino, Xi Jimping, en cuyo despacho figuran best-sellers sobre AI. Macron está preparando a su país para el futuro. Y ese debate no es ajeno a otros más próximos. Liderando el cambio tecnológico, posicionando Francia en campos de alta tecnología, construyendo masa crítica emprendedora, y transformando el modelo productivo, Macron también contribuye a solventar el problema de las pensiones y el estado del bienestar ante la bomba demográfica que se avecina en Europa, problema que no es de distribución de la exigua riqueza que va a crear un viejo modelo, sino de crear nuevo valor a través de las inmensas posibilidades que nos ofrece la tecnología.

Para quitarse el sombrero. El mundo necesita unos cuantos Macrons.

18 de marzo de 2018

COSAS QUE FUERON IMPOSIBLES


Artículo publicado en La Vanguardia el 18/03/2018

Una disrupción a gran escala podría llegar en breve a la industria agroalimentaria. Quizá en unos pocos años fabricaremos carne en casa. En un pequeño electrodoméstico, como una cafetera (en realidad, un biorreactor) pondremos una minúscula cápsula de células madre de ternera junto a un paquete de tierra abonada (quizá de nuestro jardín), y agua. Y, en unas horas, surgirá una hermosa hamburguesa. Libre de bacterias y de antibióticos. “Clean meat” (carne limpia), según la terminología. Parece ciencia-ficción, pero Richard Branson (Virgin) y Bill Gates (Microsoft) ya han invertido cantidades multimillonarias en startups de esta tecnología. Y la industria cárnica norteamericana se ha puesto en estado de alerta. Para el status-quo, esto no es “clean meat”, sino “fake meat” (carne falsa). Aunque sea genéticamente idéntica a la original. La reacción de la industria es natural: ante el cambio tecnológico, siempre hay voces opuestas, legítimas, que ven en riesgo sus actividades. 

Andy Grove, uno de los fundadores de Intel, dijo que “el éxito en los negocios contiene la semilla de su destrucción. La complacencia alimenta el fracaso. Sólo sobreviven los paranoicos”. Nadie como Grove, alto directivo de una empresa de semiconductores, sabía cómo la tecnología reconfiguraba las reglas del juego. La paranoia de la cual hablaba Grove es una sana práctica en el management moderno: la anticipación al cambio, la búsqueda de alertas tempranas, la exploración de nuevos escenarios competitivos, y la voluntad de capturar el valor del cambio antes de que lo hagan otros. Cambiar antes de que nos cambien. Provocar nuestra propia obsolescencia antes de que nos vuelvan obsoletos nuestros competidores. Lamentablemente, muchos directivos se han formado bajo paradigmas de estabilidad más propios del siglo XX que de la Era Digital. En el fondo, sufrimos aversión al cambio. No estamos genéticamente predispuestos a cambiar, y menos de forma abrupta o disruptiva. Durante milenios nos hemos desarrollado en entornos de estabilidad. Hoy, la incertidumbre, el temor a lo desconocido, a quedar en evidencia ante un cambio organizativo o tecnológico, o a perder status, nos paraliza. Sufrimos constante angustia, inseguridad y estrés, que, en palabras de José Antonio Marina, es miedo sin peligro. Hoy no se nos comerá un león de las cavernas como en el Paleolítico, no nos amenaza ningún peligro inminente. Pero tenemos miedo. Miedo al cambio. Y, como reacción natural, nos negamos a aceptarlo. “Mi sector no va a cambiar, todo está inventado en esta industria”.

En definitiva, escepticismo y oposición ante la innovación. Y la historia nos demuestra cada día cómo cosas que eran imposibles, de golpe, se vuelven realidades. Si en 1990 le hubiéramos dicho a un economista que, veinte años después, tendríamos toda la información del mundo en nuestro hogar, hubiera afirmado que era absurdo. Hubiera calculado los costes, y hubiera tomado como referencia la biblioteca más grande del mundo: la del Congreso de Estados Unidos. 160 millones de libros, 600 millones de dólares de presupuesto anual. Imposible reproducir la Biblioteca del Congreso en casa. Pero hoy tenemos toda la información accesible a través de nuestro PC. Y no sólo en casa: en nuestro bolsillo, y en cualquier lugar, mediante dispositivos móviles. Ha cambiado el paradigma tecnológico: cosas imposibles se vuelven repentinamente cotidianas. La historia de la innovación nos demuestra cómo ni siquiera los mejores especialistas de cada momento son capaces de anticipar el futuro, ante el cambio tecnológico. Steve Ballmer, presidente de Microsoft, afirmaba que “no hay ninguna opción de que el iPhone vaya a significar cambio alguno en el mercado”. Ken Olson, presidente y fundador de Digital Equipment, dijo en 1977 que “jamás, nadie, por ningún motivo, iba a querer un ordenador electrónico en su casa”. Claro que él pensaba en ordenadores del momento, de 200 Kgs de peso y unos cuantos metros cúbicos de volumen. Thomas Watson, en 1947, creía que “el mercado de ordenadores será de unas cinco unidades anuales en el mundo”. Entonces, los ordenadores pesaban 5 toneladas. En esa época, un directivo de la 20th Century Fox aseguró que “la televisión no tiene futuro, nadie va a estar sentado ante esa caja cada noche”. O, mucho antes, el presidente de un gran banco americano aconsejaba a sus clientes que no invirtieran en Ford Motors, pues “lo que es seguro es que el caballo existirá siempre, el automóvil es sólo un nuevo invento dudoso”. Y podríamos seguir incrementando la lista de grandes visionarios: Lee Forest, inventor de las válvulas electrónicas de vacío, tenía claro que “independientemente de todos los avances futuros, es imposible que jamás un humano pise la luna”. William Preece, presidente de la British Post Office, ante la invención del teléfono, dijo que “los americanos quizá necesiten teléfonos, pero nosotros vamos sobrados de repartidores de mensajes”. Y alguien con una indudable capacidad estratégica, como Napoleón, despreció la máquina de vapor: “¿cómo quiere usted vencer las corrientes marinas y la fuerza del viento encendiendo un fuego en el interior de un bajel? Perdone, no tengo tiempo de escuchar esa estupidez”. 

Hoy múltiples voces afirman que nunca llegará al mercado la carne artificial, que jamás veremos vehículos autoconducidos, que es imposible que nos hagamos amigos de un avatar digital, que dispongamos de energía gratuita, o que una renta básica universal en un mundo de hiper-productividad tecnológica es inviable. Quizá la transición sea costosa. Pero veremos quien gana: si las fuerzas del cambio tecnológico (en definitiva, las del futuro), o las fuerzas del pasado, del inmovilismo y del status-quo.

11 de marzo de 2018

ÁFRICA, ¿LA NUEVA CHINA?


Hace unos días me hablaron de que algunas empresas habían empezado a trasladar factorías de manufactura a Etiopía. He estado buscando qué se está moviendo por África. Efectivamente, según The Economist o Quartz, parece que existe ya un pequeño clúster de manufacturing en Etiopía, donde algunas empresas americanas y chinas han empezado a invertir. China ya ha instalado allí plantas de fabricación de zapatos.  Me ha sorprendido que China haya invertido 34,8 billones de dólares en estructuras energéticas en África desde el 2000. Un tercio de la inversión extranjera que los bancos públicos chinos destinaron a proyectos energéticos en 2017 se encuentran en África (más que la inversión en el Sudeste Asiático). Según la London School of Economics “China está tratando de replicar su modelo de desarrollo económico en África”. Xi Jimping, el líder Chino cuyo mandato podría prolongarse a perpetuidad, según lo decidido en el reciente congreso de Partido Nacional del Pueblo, ya anunció en 2015 inversiones de 60 billones en África, para “afrontar un futuro común”. El aterrizaje chino en África empieza a notarse: según un estudio desarrollado en 36 países africanos, el modelo económico chino es el más deseado, sólo detrás del americano. En África Central, el 35% de los entrevistados aspiran a convertir sus países en las nuevas Chinas. El 63% de africanos creen que la influencia china es “algo” o “muy” positiva, con máximos en Mali (92%), Níger (84%) y Liberia (81%).

África suspira por convertirse en la China de la segunda mitad del siglo XXI, y China busca espacios de expansión estratégica en África. En ellos, quizá se ubiquen más de 80 millones de empleos que se deslocalizarán en los próximos años de China, según The Economist. La manufactura de bajo coste china rastrea nuevos destinos a medida que en China el coste de la mano de obra se incrementa, la fiscalidad crece, y los controles medioambientales se intensifican. África puede competir en un espacio productivo para aquéllas actividades donde la automatización todavía no será rentable. Etiopía o Zimbabwe son dos de los países con los que el gobierno chino ha establecido marcos de cooperación, aunque la inestabilidad política dificulta la continuidad de los mismos. La emigración china a África llegó a un máximo en 2013, pero los emprendedores chinos todavía encuentran dificultades de fuentes de suministro energético, o en la provisión de mano de obra mínimamente formada.

La economía continental de África es la que crece más rápidamente del mundo (eso no es difícil, dado el bajo nivel de partida). Pero McKinsey predice que el mercado B2B crecerá un 50% hasta el 2025 en África, consolidando una incipiente clase media. Hacia 2034 dispondrá de una fuerza de trabajo superior a la de China o India. Su producción en manufactura podría doblarse, de 500 a 930 billones en 2025, creando las condiciones necesarias para generar competitivos ecosistemas productivos. La productividad en Argelia, Egipto, Marruecos o Sudáfrica es comparable a la de países emergentes en Europa del Este, Sudeste Asiático o Latinoamérica. Las exportaciones del África Subsahariana se triplicaron entre 2005 y 2015, con crecimientos sostenidos del 10-15% del PIB en manufacturing. Y las 700 empresas mayores de África (sean africanas o de capital extranjero) crecen más rápidamente que sus homólogas del resto del mundo.

H&M y Primark (fabricantes de ropa) se aprovisionan en Etiopía. General Electric ha construido una planta en Nigeria para fabricar material eléctrico. Madecasse (fabricante de chocolates americano) dispone de una planta con 600 trabajadores en Madagascar. Mobius Motors, empresa fabricante de automóviles fundada en Kenya por un británico provee vehículos a diferentes países africanos. La extensión del retailing y de la telefonía móvil, y un emergente manufacturing, incrementan la demanda de mejores infraestructuras energéticas y crean mercados más sofisticados. Las inversiones fluyen. Se empiezan a crear comunidades africanas de desarrollo de apps, y grandes empresas de software ponen la vista en África buscando programadores de bajo coste. Para alguna de ellas, el software será el nuevo manufacturing.

Desde 1980, el PIB chino ha crecido a una tasa de entre el 6% y el 15% anual. La progresión es geométrica. El crecimiento, exponencial. Hoy, es la segunda economía del planeta, sólo por detrás de EEUU. Pero en 1980, su PIB era sólo de 100.000 millones de dólares (160 veces menor que hoy). Etiopía o Kenia tienen PIBs similares a los de China en 1980. Sus economías están despegando (se han multiplicado por 6 desde 2005). Y las condiciones de contorno (excepto la inestabilidad política) son similares a las de China en 1980. ¿Conseguirá África superar su maldición secular, y emerger como lo ha hecho China en los últimos años?

4 de marzo de 2018

MANAGEMENT DISRUPTIVO


Las cinco empresas más capitalizadas del mundo son tecnológicas: Apple, Google, Amazon, Facebook y Microsoft acumulan valoraciones superiores a 365.000 millones de dólares. En los últimos cinco años, las empresas de alta tecnología han conquistado la cima mundial, superando a gigantes como Exxon Mobil, Berkshire Hathaway, o General Electric. La economía se ha visto coronada por firmas digitales, cuyos tentáculos se extienden por todos los nichos de mercado. Atrás queda la vieja economía dominada por empresas petroleras, farmacéuticas o financieras. El fenómeno no es exclusivo de EEUU. En Asia, las empresas más valoradas en el mercado de capitales son las chinas Alibaba  y Tencent, y la coreana Samsung. En Europa, el podio lo alcanzan Spotify (Suecia), Zalando (empresa de e-commerce germana), y Supercell (empresa finlandesa de videojuegos, autora del famoso Clash of Clans).

La tecnoeconomía se consolida por todas partes. Baste ver el éxito renovado del Mobile World Congress 2018, que ha puesto de manifiesto la progresiva inmersión del planeta en un medio social y económico totalmente digitalizado, que lo empapa todo. El próximo cambio de cañerías de la vieja estructura económica vendrá dado por la extensión de los nuevos protocolos 5G. Terminales electrónicos, redes, y aplicaciones requerirán una actualización similar a la necesaria si en una ciudad todos los hogares consumieran 100 veces el caudal de agua actual. Eso va a pasar con los datos. Las TIC se fusionan con el sector del automóvil, que se convertirá en un gigantesco generador de datos en tiempo real. Nuevas aplicaciones de usuario de realidad aumentada permitirán que nos adentremos (virtualmente) en un bosque jurásico o una ciudad romana, para aplicaciones de ocio o de educación. La medicina estará dirigida por datos y nuevas tecnologías. Y la industria estará inmersa en el nuevo contexto líquido-digitalizado, con billones de sensores operando en tiempo real, tomando decisiones, y accionando dispositivos de forma remota y cada vez más instantánea. Lo que veremos en el PC dejará de ser una aproximación a la realidad: será la realidad exacta. Una realidad que no será como la actual, sino que estará aumentada digitalmente, con nuevas, fascinantes y, todavía en muchos casos, inimaginables experiencias de consumidor.

El manager del siglo XXI será un tecno-manager. Así lo afirma el artículo publicado en Forbes Why tech is the bright future for business schools, y así lo llevo afirmando yo mismo, desde hace tiempo. Baste ver cómo se propulsan las economías intensivas en management de corte tecnológico. Y es que, en paralelo al ascenso de las empresas tecnológicas, y a la inmersión del mundo en el medio digital, un nuevo perfil de manager será necesario. Un manager que comprenda la tecnología, que entienda sus potencialidades y su naturaleza evolutiva. Que sepa transformar las oportunidades tecnológicas en nuevos modelos de negocio. Que sepa dotarse de ecosistemas de aportación de ideas y nuevos conceptos tecnológicos, e intuya el potencial disruptivo y reconfigurador del mercado que tienen las nuevas tecnologías. Atrás quedará la era del management financiero, del management de la eficiencia productiva, o del management de seguimiento del mercado. El nuevo directivo deberá ser capaz de identificar rápidamente tecnologías emergentes, y transformarlas en estrategias ganadoras, modelos de negocio innovadores, y experiencias de consumidor imbatibles. Los líderes del futuro vivirán en un mundo dominado por la tecnología. Mucho más allá de los post-its, de los business plans, y de los canvas, el nuevo manager deberá entender de tecnología, y, especialmente, de la interacción de la misma con el ser humano.

No en vano, las escuelas de negocio empiezan a percibir este nuevo escenario. Si hace unos años eran PriceWaterhouse, Accenture o Deloitte las empresas que más demandaban MBAs, y las grandes escuelas de management de los MBAs recién graduados; hoy lo son Google, Microsoft o Amazon. El 20% de los recientes MBA de Harvard, o el 25% de los de Kellog se colocaron en la industria tecnológica en 2017. Hoy, muchos de los estudiantes de management sueñan con crear su propia startup tecnológica, o trabajar en las grandes corporaciones tecnológicas. Las grandes oportunidades de mercado de los recién licenciados en management se encuentran en la disrupción digital.


22 de febrero de 2018

INNOVACIÓN GLOBAL 2018

Guillermo Dorronsoro me avisó ayer de la publicación del Global R&D Funding Forecast de la revista R&D Magazine, uno de los estudios más esperados del año. Un clásico desde 1959. La I+D global sigue creciendo, superando por tercer año los dos billones de dólares. Asia asume el 44% de la inversión mundial en I+D. El centro del mundo, a nivel demográfico, económico, industrial, tecnológico y científico, se encuentra ya en el triángulo que forman Shangai, Tokyo y Seúl. Estados Unidos, que acaparaba un tercio de la inversión global en I+D hace una década, ahora, pese a ser todavía el líder en esfuerzo tecnológico bruto, ejecuta poco más de una cuarta parte de la I+D mundial. Mientras, la inversión China alcanza el 85% de la americana. La proporción de I+D europea sigue cayendo, del 21,16% (2017) mundial, al 20,52% (2018). África, la gran olvidada, sólo es capaz de ejecutar el 0,92% de la I+D del planeta.

Más de 2/3 de la inversión en I+D se hace en empresas, entre las cuales destacan cada vez más las TIC. En los próximos diez años, se espera que la inteligencia artificial, la robótica avanzada y los sistemas de información transformen el panorama económico, las dinámicas de investigación e innovación, y la sociedad global en su totalidad. La carrera de I+D se acelera, con una previsión de incremento mundial de la inversión del 4,4% en 2018, frente al 3,4% de 2017.

En Europa, se consolida el modelo mittelstand (clústeres innovadores de pequeñas y medianas empresas, tecnificadas, especializadas y exportadoras). Alemania, Suiza y Austria son el máximo exponente de este modelo, derivada del capitalismo social nórdico. Austria se consolida como la última gacela europea, con una inversión en I+D/PIB que supera el 3% y se acerca a Suecia, y Japón. Francia parece resistirse a caer (2,24% I+D/PIB), mientras el Reino Unido queda ligeramente por detrás (1,75% I+D/PIB). España e Italia siguen hundidas en la pereza innovadora, y se acercan ya más a la zona de países emergentes que a la de renovadas potencias industriales. La I+D mundial está sufriendo un proceso de concentración: una cuarta parte está en manos de Estados Unidos. Casi la misma proporción, en manos de China. Japón, Corea del Sur y la Europa del Norte y Central asumen otro 25%. Hasta una cuarentena de países (entre ellos España, Italia, Irlanda, Chequia, India, Rusia, Canadá e Israel) se reparten el último cuarto. En los 150 países del mundo restantes, la I+D es casi inexistente.


Mirad el mapa. La burbuja China crece segundo a segundo. Sigue los pasos que Japón inició en 1945, y Corea del Sur veinte años después. El modelo asiático. En diez años, China será una inmensa bola en la posición en que hoy están Japón o Corea del Sur, asumiendo (si sigue el ritmo de desarrollo actual y si los europeos y los americanos seguimos despistados), el 75% de la I+D mundial. 



18 de febrero de 2018

¿QUÉ HACE UN TESLA EN EL ESPACIO?

El 6 de febrero de 2018 marcó un hito en la historia de la innovación. SpaceX, la empresa fundada por Elon Musk (fundador también de Tesla) lanzó su Falcon Heavy, uno de los cohetes de mayor potencia que han existido, desde el cual se envió el Tesla Roadster rojo de Musk al espacio, camino del Cinturón de Asteroides. Si lo atraviesa, el vehículo de Tesla, y Starman, el maniquí vestido de astronauta que ocupa el asiento del conductor, se proyectarán hacia el espacio infinito, quizás por miles de millones de años. Les acompaña la música de David Bowie, “Vida en Marte”. Sigue los pasos del Voyager I, lanzado en 1977, que se encuentra ya en algún lugar tras la órbita de Plutón, equipado en este caso, con un viejo LP con la música de Chuck Norris, entre otros.

El Falcon Heavy recupera la mística de los años dorados de la conquista del espacio. Retomamos una de las mayores epopeyas humanas, uno de los episodios más gloriosos de la historia de la ciencia, la tecnología, y el liderazgo. Su lanzamiento es, en definitiva, una buena noticia para la ciencia y la tecnología: igual que las misiones Apolo despertaron el interés de la sociedad de la época, y generaron cientos de miles de vocaciones científicas y tecnológicas, SpaceX puede inaugurar una era similar, una nueva era espacial vinculada estrechamente a la cultura y a los iconos de la innovación del siglo XXI. Baste recordar las imágenes del Roadster en ruta hacia el infinito.

SpaceX está también revolucionando la dinámica de la innovación en sectores de altísimo riesgo como el espacial. Elon Musk ha demostrado que el sector privado puede pagar desarrollos de ingeniería de una envergadura tal que eran considerados hasta hace poco asequibles y atractivos únicamente para el sector público, por razones de estrategia nacional. Con esta lógica se desarrolló la carrera espacial, estimulada por la competencia entre EEUU y la URSS durante la Guerra Fría. Los estudiosos de la innovación considerábamos que las misiones espaciales sólo podían ser financiadas por el sector público, y que las externalidades que generaban, mediante mecanismos de compra pública, situaban a las empresas y organismos participantes en la frontera de la tecnología. Eso era cierto a nivel de subsistema, pero el proyecto completo quedaba en manos de las administraciones.  No había empresa capaz de conceptualizar y financiar una misión espacial en su integridad. Ahora, Elon Musk demuestra que el liderazgo y la financiación privada permiten desarrollar sistemas completos, como el Falcon Heavy, con mayor eficiencia que el sector público, y luego ofrecerlos a la administración pública, y aún generar beneficio con ello. Se inaugura el mercado del espacio. SpaceX fue la primera compañía privada capaz de transportar, recurrentemente, carga a la Estación Espacial Internacional (satélite artificial habitado, en órbita terrestre), aunque parte de la tecnología fue desarrollada inicialmente mediante “capital semilla” proporcionado por la NASA. En todo caso, SpaceX supone un interesante caso de estudio en las relaciones entre el sector público y privado en sectores de alta tecnología y alto riesgo financiero, y de desarrollo de un nuevo mercado en la frontera de la tecnología.


Pero… ¿qué hace un Tesla en el espacio? Más allá del indudable efecto de márketing, ¿es éste un paso más en la transformación de Tesla en una gran corporación multisectorial de alta tecnología, más allá de la fabricación de automóviles? Aunque SpaceX y Tesla son dos empresas diferentes, comparten el mismo fundador y el mismo CEO, el carismático Elon Musk. Y aunque Tesla es una empresa cotizada, y SpaceX todavía no ha salido a bolsa, algunas voces en el sector financiero llaman a una fusión entre las compañías. Tesla ya absorbió en 2017 SolarCity, especializada en energía solar. Ahora, algunos analistas consideran que la fusión entre Tesla y SpaceX generaría sinergias a ambas: Tesla accedería a unos cuantos miles de millones de dólares en cash de SpaceX, mientras que SpaceX diluiría su riesgo a largo plazo (inmenso, en el caso de las misiones espaciales), con un negocio de mayor recurrencia y estabilidad, la fabricación de automóviles (si finalmente, Telsa supera su manufacturing hell y es capaz de fabricar vehículos a escala, con relaciones calidad-precio similares a las de los automóviles de combustión). Personalmente, no creo que esa fusión, si se lleva a cabo, tenga éxito. Las sinergias son únicamente financieras: los negocios y las tecnologías de automoción y espacio, aunque parezcan próximos, son muy diferentes. Y, respecto a SpaceX, seguiremos con atención la nueva y apasionante era espacial que ha inaugurado.

11 de febrero de 2018

TRIPLE CAMBIO DE PARADIGMA

(Artículo publicado en La Vanguardia, el 11/02/2018)

Cada fin de año, el presidente chino, Xi Jimping, dirige un discurso televisado a su nación. Grabado en su despacho, es costumbre que los expertos en geopolítica analicen qué libros tiene Jimping en sus estanterías. No pasó inadvertido este año que, tras él, aparecieran dos best-sellers recientes sobre inteligencia artificial, The Master Algorithm y Life in the Smart Lane. El interés chino por la inteligencia artificial va más allá de la lectura: la construcción de un parque de investigación en Beijing, con una inversión de 2.000 millones de dólares es un paso más en el objetivo de convertir China en líder mundial en inteligencia artificial hacia 2025. China posee una ventaja única para el dominio de esta tecnología: océanos de datos provenientes de su inmensa población. El control de la inteligencia artificial está contemplado en su ambiciosa estrategia de innovación nacional. Entre sus planes de desarrollo económico, el país del dragón pretende, explícitamente, convertirse una “innovation nation” hacia 2020, en “innovation leader” en 2030, y en “potencia mundial en innovación científica y tecnológica” en 2050. Lo conseguirán mucho antes. Las grandes empresas digitales chinas, como Baidu, Alibabá o Tencent, están realizando gigantescos esfuerzos en I+D, al nivel de Google, Amazon o Facebook. Y 6 de los 10 principales “unicornios” (startups más valoradas del mundo) son ya chinos.

El concepto de “tercer mundo” ha dejado de tener sentido. China, un país que sufría hambrunas en 1960, invierte en I+D hoy más que la Unión Europea, y posee grandes clústeres de innovación como el hub biofarmacéutico de Guangzhou o el valle del silicio de Shenzen, la segunda área del mundo (tras Tokio) en generación de patentes. 800 millones de personas han salido de la miseria, y van directos a liderar el mundo en industria, ciencia y tecnología. Cada vez más países en menos tiempo, cruzan la frontera del desarrollo, superan la era industrial, y toman posiciones en la economía del conocimiento. Durante cientos de años, hasta el despertar industrial de 1750, el desarrollo económico mundial fue prácticamente negligible. En el siglo XVIII unas pocas naciones iniciaron la revolución industrial, originando un proceso sin igual de creación de riqueza que las hizo sobresalir por encima del resto. Durante los siguientes 200 años, se produjo un proceso de divergencia entre una pequeña élite de países industrializados, y una gran masa de países pobres. Nacimos en Europa, afortunados, bajo ese modelo, y creemos que es inmutable. 

Pero hoy, esta tendencia divergente se ha invertido. Durante los últimos 50 años, cada vez más países han saltado la barrera del desarrollo, sumándose a la liga de las economías avanzadas. La globalización, la digitalización y la innovación tecnológica están creando un triple cambio de paradigma debido a la superposición de tres factores. El primero es la convergencia global hacia un estándar económico único, al que se van sumando países emergentes. El segundo, la aparición de una nueva dinámica de desigualdad, que antes era horizontal (desigualdad entre países) y ahora, en la medida en que ésta se reduce, se convierte en vertical (dentro de los países). El tercer factor, conceptualizado por el profesor Brian Arthur, de Stanford, es el paso de una economía industrial (en la cual el reto era perfeccionar la competitividad, la productividad y la eficiencia), a una economía del conocimiento, digitalizada y virtualizada. A medida que las empresas incrementan su intensidad digital, más y más partes de las mismas se virtualizan. La tecnología crea una “segunda economía” digital, cada vez más productiva y autónoma. Según Arthur, estamos pasando de la Era Productiva a la Era Distributiva, donde la producción deja de ser un problema técnico, y el reto pasa a ser la correcta distribución de la inmensa riqueza creada.

La tecnología ofrece cada vez más soluciones a los problemas humanos. Estamos en el mejor de los momentos, en el mejor de los mundos posibles. Los indicadores de desarrollo son extraordinarios, en términos de caída de la mortalidad infantil, extensión de las democracias, sanidad, alfabetización del planeta (85% de la población mundial está alfabetizada) y erradicación de la pobreza extrema. Se crea riqueza a un ritmo jamás visto, aunque ésta no se distribuye con suficiente eficiencia: sólo ocho afortunados acumulan hoy la misma riqueza que media humanidad, en un rápido proceso de concentración (en 2016, eran 62 personas las que tenían el mismo patrimonio que los 3.600 millones más pobres). Sin embargo, el progreso agregado es extraordinario, y lo será más con más esfuerzo en I+D. La tecnología permite acceso a recursos a una escala impensable hasta hace poco. Baste decir que, cubriendo un 1,2% de la superficie del Sahara con placas solares de última generación, podríamos alimentar de electricidad a todo el planeta.


La capacidad innovadora determina el bienestar de las naciones. Según Bloomberg, los tres países más innovadores del mundo son Corea del Sur, Suecia y Singapur. Entre los diez primeros puestos ya no está Estados Unidos, cuya potencia científica y tecnológica decae. Seis de las economías más innovadoras continúan siendo europeas: Suecia, Alemania, Suiza, Finlandia, Dinamarca y Francia. Irlanda y Austria les pisan los talones.  El modelo europeo renace, y sigue siendo el más envidiable y equilibrado. ¿Y nosotros? ¿Somos conscientes del cambio de paradigma? ¿Estamos cogiendo el tren de la revolución tecnológica? Estoy seguro de que nuestros líderes, como en China, tienen planes estratégicos y objetivos claros de desarrollo de la inteligencia artificial, de extensión de las energías renovables, de impulso a la digitalización y de creación de competitivos ecosistemas innovadores. Eso espero. De ello dependen nuestras pensiones.

4 de febrero de 2018

SOBRE EL LIDERAZGO

Estos días he tenido un interesante debate con un grupo de alumnos. Explicábamos los diferentes principios de management que rigen cuando operamos en el núcleo de negocio, o salimos fuera del mismo para explorar nuevas oportunidades. La tensión entre explotación y exploración es un viejo dilema en management. El núcleo de negocio (core business) tiene fuerza gravitatoria, atraerá todos los recursos que intenten alejarse de su órbita. El ADN empresarial está diseñado para operar en el core, explotar el núcleo de negocio hasta la última gota de rendimiento. Núcleo que, al final, es la zona de confort: es terreno conocido, y seguro (al menos en el corto plazo).

Competir en el núcleo es como una guerra defensiva. Nos toca atrincherarnos, esperar los envites del enemigo, agachar la cabeza, y rezar para que las balas pasen por encima. Es guerra estática y de desgaste. Como los últimos de Filipinas, la estrategia es aguantar un día más, esperando que llegue el milagro. Por el contrario, salir del núcleo en actividades innovadoras tiene otros principios. Es el prolegómeno de la guerra ofensiva. Salir de la frontera organizativa y explorar nuevos territorios (nuevas combinaciones de producto y mercado, nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio) requiere un mindset explorador y aventurero.

¿Qué caracteriza al líder innovador? O, dicho de otro modo, ¿qué caracteriza a un líder? Porque ya hemos dicho muchas veces que el liderazgo está asociado a la innovación (o, como mínimo, al cambio). No se puede liderar sin cambiar nada (¿alguien puede liderar un conjunto de estatuas inmóviles? ¿alguien puede liderar un conjunto de rutinas fosilizadas?). Y no se puede cambiar nada sin liderazgo, sin energía emocional que traccione una organización (o una parte de ella) y la impulse a saltar sobre la frontera organizativa y aventurarse en terreno desconocido. Ese salto genera adrenalina, tensión creativa, crecimiento personal y nuevo conocimiento. Los antiguos griegos sabían algo de ello: motivar y emocionar tienen la misma raíz griega que “mover”. Nos motivamos y nos emocionamos cuando nos movemos. Cuando nos convertimos en estatuas organizativas, nos aburrimos y nos oxidamos.


Discutíamos con los alumnos las características del líder. Y el resultado fue sorprendentemente elegante: el líder tiene las “3 C’s”: Conceptualiza, Comunica y Convence. El líder debe imaginar nuevos horizontes, desarrollar nuevos conceptos (más allá del perímetro del core business). Debe, en definitiva, conceptualizar un nuevo escenario de futuro. Debe comunicar de forma inspiradora ese nuevo escenario. Y finalmente, debe convencer a su equipo, a sus stakeholders y a sus superiores de la bondad de ese nuevo futuro. Convencerlos para inducir su movimiento, para influirlos. Quien conceptualiza sin comunicar ni convencer suele plantear visiones irrealizables: es un soñador. Quien comunica sin conceptualizar ni convencer suele lanzar palabras vanas: es un charlatán. Quien convence sin conceptualizar ni comunicar suele hacerlo por la fuerza: es un déspota. Sólo quien conceptualiza, comunica y convence es capaz de motivar, emocionar y mover a sus equipos: es un líder.

28 de enero de 2018

SOBRE GANADORES Y PERDEDORES

Bloomberg ha publicado su ránking 2018 de países innovadores. Corea del Sur se mantiene en primera posición, seguida por Suecia y Singapur (que asciende tres puestos). Alemania pierde una posición (de 3er a 4º puesto). Entre los países pujantes están Japón (de 7ª a 6ª posición), Francia (de 11 a 9ª), Irlanda (de 16 a 13), China (de 21 a 19), e Italia (de 24 a 20). Entre los que descienden, Finlandia (de 5º a 7º), y EEUU (que abandona las posiciones de cabeza, bajando dos puestos, del 9 al 11). Finlandia, el gran caso de éxito en los 90 y primeros 2000, empezó a perder fuelle innovador durante la crisis de 2008, cuando el gobierno abandonó las políticas de inversión estratégica en I+D industrial, cautiva de los nuevos aires de la austeridad. Y en EEUU, Trump no parece demasiado interesado en las políticas de ciencia, tecnología e innovación. De hecho, la administración Trump ha sido hostil con la ciencia, dejando vacante durante meses la posición de director de la Oficina de Ciencia y Tecnología del gobierno, y recortando substancialmente presupuestos en ámbitos como cambio climático o salud, temas que parece que al inquilino de la Casa Blanca no le preocupan.


El modelo americano entra en declive, mientras surge con fuerza la innovación china, con iniciativas de gran calado, como la construcción de un nuevo mega-parque tecnológico en Beijing, destinado a la investigación y transferencia de tecnología en Inteligencia Artificial. El proyecto cuenta con un presupuesto de 2.100 millones de dólares. En el mapa de innovación se consolida el modelo europeo: 6 de los 10 países líderes en innovación son europeos (Suecia, Alemania, Suiza, Finlandia, Dinamarca y Francia). Los cinco primeros, con un paradigma de capitalismo social e innovación consorciada entre centros de investigación y empresa, típicos del norte europeo. Entre los 10 líderes, Corea del Sur, Singapur y Japón, como representantes asiáticos, e Israel, cuyo modelo es singular y mediatizado por defensa. Ganadores y perdedores en un tablero mundial donde el management se torna cada vez más tecnológico (Alemania y Japón son emblemas de este tipo de management), y la innovación tiene su centro de gravedad en el manufacturing digitalizado.

España se ha mantenido en la posición 29, muy lejos de su teórica capacidad competitiva (muy publicitada recientemente, y basada en sectores poco intensivos en tecnología y de estrategia de bajo coste). En paralelo al ránking de Bloomberg, estos días se ha publicado el Informe sobre la Ciencia y la Tecnología en España, de la Fundación Alternativas. Las conclusiones son demoledoras: en los últimos nueve años se ha reducido en un 30% la financiación pública de la I+D, cosa que ha producido un deterioro en la calidad y cantidad de publicaciones científicas, y una reducción del 60% en el número de patentes producidas. En torno al 50% de los fondos destinados a la financiación de proyectos conjuntos con empresas han quedado sin ejecutar. No se han gastado, posiblemente, por su mal diseño y su complejidad burocrática. No existe un plan a largo plazo para impulsar la investigación, ni mucho menos para integrarla con el sistema productivo, ni para transformar el mismo. Y todo ello no configura un problema político ni genera un debate social. Sólo el 21% de los españoles accede a noticias de ciencia a través de los medios de comunicación, muy por debajo de la media europea (41%). En el fondo, a nadie le interesa porque no existe conciencia de la importancia estratégica de la innovación en el desarrollo y bienestar de los países. Y, como no existe conciencia, no da votos.


Quizá el mensaje de la innovación deba entrar por otros canales. Deberíamos hablar de las consecuencias de la no-innovación. A lo mejor entenderíamos mejor cuál es el futuro que nos espera con gráficos como el que nos ofrece la OCDE: a la cabeza de las tasas de pobreza relativas. O como los datos de Oxfam Intermón: España es el tercer país más desigual de la UE. Pese a la recuperación del PIB, el 1% de la población más rica concentra la misma riqueza que el 70% de la población más pobre. Un trabajador con salario mínimo debería trabajar 71 años para ganar lo que gana en un año quien se sitúa en el tramo más alto. Desde el 2012, la productividad por hora trabajada ha crecido 10 veces más que el salario promedio, que es todavía un 15% inferior a 2009. Desigualdad, precariedad y fuga de talento. En eso sí que somos campeones absolutos.

21 de enero de 2018

SUPERSECRETARIOS PERSONALES

Sundar Pichai, CEO de Google, ha manifestado que “el impacto de la inteligencia artificial será comparable al que el fuego o la electricidad tuvieron en la humanidad”. Efectivamente, una ola de disrupción digital jamás vista antes está a punto de llegar. Será la culminación de un proceso de desarrollo tecnológico cuyo origen su puede trazar a la máquina de Turing, en 1936, considerada el primer procesador de uso genérico. La digitalización ha tenido una serie de constantes a lo largo de sus años de progreso: el incremento de la potencia de cálculo y de integración de componentes (anticipada por la famosa ley de Moore: cada dos años, aproximadamente, se dobla la capacidad de los procesadores), la miniaturización, y la mejora de la interacción con el consumidor. Así, de los grandes mainframes u ordenadores corporativos, se pasó al ordenador personal, al portátil y, finalmente al smartphone. Máquinas cada vez más potentes, más pequeñas y más adaptadas al uso humano. Con la inteligencia artificial, los dispositivos electrónicos ganarán nuevas prestaciones: aprendizaje autónomo, iniciativa (capacidad de toma de decisiones), inteligencia emocional e interacción cognitiva (con reconocimiento de imágenes, texto y voz).

Con todo ello, una nueva y sorprendente generación de dispositivos está a punto de llegar. Los smartphones derivarán en Asistentes Digitales Personales (ADPs), una suerte de secretarios-mayordomos electrónicos que nos ayudarán en prácticamente todos los aspectos de nuestra vida cotidiana. ¿Qué podremos hacer con ellos? Dentro de muy pocos años, nuestros ADPs, por ejemplo, regularán autónomamente nuestra agenda: prepararán nuestras reuniones (virtuales o presenciales: en el primer caso, se ocuparán de conectarnos por video a la hora oportuna con nuestros partners). “Dialogarán” con los ADPs de nuestros colaboradores y colegas para ajustar calendarios y acordar el momento y temas de la reunión. Previamente, habremos hablado con nuestro ADP para pedirle agendar esa reunión (sí, “hablado”, textualmente: les teclados están en vías de extinción). “Necesito una reunión con Juan, Sara y Carlos para hablar de ventas. Es urgente. Acuérdala rápidamente con sus ADPs. Busca el último informe sobre ventas de la competencia y di que se lo lean antes”. Antes del encuentro, buscará y distribuirá la información preparatoria relevante. Una vez celebrada la reunión, nuestro ADP escribirá un acta de la misma y se ocupará de recordar los próximos pasos.

Nuestro ADP también revisará y seleccionará nuestros mails, eliminando los irrelevantes, contestando los rutinarios (él mismo, en texto, replicando nuestro estilo de redacción) y nos filtrará sólo los importantes. Previamente, habrá analizado cientos de correos para aprender (“entrenarse”) en nuestros patrones, y le habremos dado instrucciones (en voz) sobre qué tipo de mails queremos reservar para nuestra gestión propia. Cada día, nuestro ADP nos preparará un resumen (escrito o en voz) con las noticias más significativas. Nos recordará cosas importantes (como el cumpleaños de alguien próximo) y, en caso necesario, nos reservará un restaurante u ordenará la compra de unas flores. Mientras estamos en la oficina, el ADP se ocupará también del hogar: revisará el estado de la nevera, y ordenará la compra semanal. Si se ha estropeado la calefacción, pedirá a un técnico que venga.

Mediante su cámara (observando nuestra expresión facial), monitorizando nuestro calendario (horas de trabajo acumuladas), y analizando datos fisiológicos (como el pulso), nos anticipará posibles problemas de salud. Si no nos sentimos bien, a una orden de voz, reconfigurará nuestra agenda para liberar un par de días, y acordará una visita al médico (contactando con el ADP del mismo).

Nuestro ADP no sólo será un hiper-eficiente secretario que, de forma imperceptible, optimiza nuestra agenda a la velocidad de la luz, con las capacidades de un supercomputador. También podrá ser nuestro abogado, nuestro psicólogo, nuestro profesor o nuestro doctor. Le podremos consultar dudas jurídicas o médicas (al fin y al cabo, tendrá acceso inmediato a toda la información mundial). Le podremos pedir información personal (“¿dónde fue Pepe este verano?” -y rastreará el Facebook de Pepe para saberlo). Mientras estemos desayunando, o cuando vayamos al trabajo, le pediremos que nos explique por qué se inició la crisis de 2008, cómo se desarrolló la batalla de Waterloo, cómo funciona bitcoin, o que nos hable en inglés para practicar un rato. Mediante la cámara del móvil, podremos mostrarle esa mancha que nos ha salido en la piel para preguntarle si puede ser un cáncer. Si tenemos un viaje en ciernes, le pediremos que nos organice la ruta más adaptada a nuestros gustos (hoteles, restaurantes, museos…). Y quizá, si buscamos pareja, nuestro ADP contactará de forma autónoma con el ADP de aquella chica que vimos en el pub (cuyo ADP sabe que también busca pareja), y acordarán una cita (tras evaluar que nuestros perfiles encajarán).


Avatar digital (Soul Machines)
Y todo ello lo haremos mediante un nuevo paradigma de comunicación con la máquina, mediante voz, con interacción emocional casi humana. Podremos seleccionar el aspecto, temperamento, y tono de voz del ADP (veremos un avatar digital en pantalla, una persona). La podremos parametrizar tan sugerente y amable como deseemos. Le pondremos nombre (¿Raquel?). Y Raquel, mediante sus algoritmos de aprendizaje autónomo (machine learning) sabrá cada vez más sobre nosotros, y se irá adaptando progresivamente a nuestros gustos, hasta el punto de ser un fiel super-secretario electrónico, servil y omnipresente, que nos facilitará la vida hasta extremos difíciles de imaginar. Quizá, al final, incluso lleguemos a establecer algún tipo de dependencia o vínculo emocional con Raquel.

14 de enero de 2018

LA BURBUJA BITCOIN

Bitcoin es un sistema digital de transferencias económicas. Su nombre proviene de “bit” (unidad de información digital), y “coin” (moneda). Es, de hecho, una moneda digital que se enmarca en lo que se ha venido a llamar “criptomonedas”. Fue inventada en 2008 por un tal Satoshi Nakamoto, un personaje que jamás ha salido a la luz pública (se duda de que realmente exista). El nacimiento, puesta en práctica y filosofía de bitcoin entran dentro de ese entorno difuso de internet donde se mezcla ideología antisistema, misterio y épica de personajes que, al amparo de la red, actúan como corsarios de teóricas causas perdidas. Un entorno dado también a la conspiración y al fraude.


Bitcoin price (Source: Quartz)
Bitcoin es un sistema de pagos internacionales a través de una moneda virtual (que no es más que un conjunto de códigos en la red). Se sustenta en la tecnología “blockchain” (cadenas de bloques), un soporte de bases de datos compartidas donde las transacciones quedan registradas en una especie de hoja contable (“ledger”), cuyas copias se hallan distribuidas por la propia red, dificultando falsificaciones. El objetivo de bitcoin está claro: generar un sistema monetario paralelo a las regulaciones internacionales, que funcione en transacciones par a par (entre dos individuos o entidades) por acuerdo mutuo. Es como si en una familia, en una comunidad de vecinos, o en una ciudad, los habitantes se pusieran de acuerdo para abolir (en sus transacciones internas) la moneda de curso legal, y realizar las transacciones en monedas de Monopoly. Usted podría pagar el alquiler de su párking en esa moneda falsa, el coste del gimnasio, o el pan. Se crean así circuitos económicos paralelos a los regulados. No se le escapará que, operando de ese modo, también podría esquivar parte del sistema impositivo del país donde resida. Bitcoin es una versión escalada y digitalizada de los billetes de Monopoly. No opera en entornos reducidos, sino que la red le permite operar como sistema de transacción global. Esa noción romántica de escapar al control de las autoridades fiscales y monetarias es lo que hace atractivo bitcoin a ojos de algunas comunidades parasistema, o de aquéllos que (especialmente tras la gran recesión del 2008) perciben el sistema financiero real como una especie de confabulación al servicio del status-quo internacional.

¿Cómo bitcoin puede llegar a suplir un sistema monetario, sin una autoridad central? Los bancos centrales se ocupan, precisamente, de estabilizar monetariamente las economías. Si una economía tiene exceso de liquidez (exceso de moneda en circulación), genera inflación (subidas de precios). Si tiene defecto, genera deflación (desaceleración económica). En este último caso, los bancos centrales imprimen más moneda y la inyectan en la economía. En el sistema bitcoin, es el propio proceso interno el que regula la cantidad de moneda en circulación mediante un (también misterioso) algoritmo que permite a los agentes que quieran operar en bitcoins “fabricar” sus propios bitcoins (“minar” bitcoins en la terminología del sector). Un individuo o institución puede obtener bitcoins comprándolos en el mercado de bitcoins, o “minándolos” (obteniéndolos de la nada, como si los extrajera de la tierra, o como si los imprimiera, si fuera moneda convencional). Para “minar” bitcoins, se deben descifrar una serie de códigos de elevada complejidad, poniendo a prueba al agente que quiere fabricarlos. El sistema bitcoin se autoregula: si existen demasiados agentes intentando “minar” bitcoins, el grado de complejidad del descifrado de nuevos bitcoins aumenta, manteniendo constante el ritmo de generación y crecimiento de la moneda digital.

Si usted quiere comprar bitcoins (que, al final, son un activo digital), deberá bajarse una aplicación para entrar en el ecosistema bitcoin. El precio de compra dependerá del valor bitcoin en ese momento (que viene dado por las leyes de la oferta y la demanda, y por la cantidad de bitcoins en circulación -si están entrando nuevos bitcoins por “minado” o no-). En los últimos meses de 2017, bitcoin se revalorizó un 1000%, por el interés creciente que existe en esta criptomoneda, y la atención que los medios han puesto en ella. En el corto plazo, puede hacerse rico. Pero debe ser consciente de que sólo está comprando códigos digitales, activos virtuales sin un soporte regulatorio claro.


Puedo equivocarme, pero los sistemas monetarios son demasiado serios como para dejarlos en manos de personajes misteriosos con aureolas de Robin Hood, y algoritmos inciertos cuyo funcionamiento presente y futuro nadie acaba de tener claro. El prestigio del sistema financiero internacional ha quedado severamente dañado tras la crisis. Pero en bitcoin hay zonas oscuras. Se han dado rumores de granjas de minado masivas en China, asimilaciones a esquemas piramidales tipo Ponzi (como manifestó el banco de Estonia), o casos de uso no autorizado de ordenadores personales para minar bitcoins por parte de piratas informáticos (el minado precisa grandes capacidades de proceso de datos). Corea del Sur, un país “lead user” en tecnología, se está planteando prohibir bitcoin ante la amenaza económica que puede suponer para sus ciudadanos, si la fiebre se extiende como una bola de nieve. Y Warren Buffet, uno de los mayores genios financieros de nuestra época, manifestó hace pocos días que, con toda probabilidad, bitcoin llegará a un mal final.

8 de enero de 2018

10 CONSEJOS DE INNOVACIÓN

El inicio del año es un buen momento para plantearse nuevas metas. Una de ellas, acelerar el proceso de innovación de su empresa. La innovación conlleva contradicciones: consiste en generar perturbaciones y nuevas rutinas en el normal funcionamiento del día a día, que posiblemente desestabilicen las anteriores. Asumiremos riesgos de forma voluntaria. Pero, si no salimos de la rutina, ¿cómo vamos a crear la próxima ventaja competitiva? ¿Cuánto tiempo tardarán los rivales en volvernos obsoletos o matarnos a base de presionar los precios? Para innovar, tenga en cuenta lo siguiente: 

(1) No desprecie la potencia de la tecnología. Conozco muchos empresarios autosatisfechos de su nivel de innovación, contentos de innovar en modelo de negocio, en márketing, o en organización, que sólo orbitan alrededor de su propuesta de valor clásica. Pero, en plena era de revolución tecnológica, nada le conferirá ventajas competitivas superiores a una tecnología propia. Nada le generará barreras de entrada a la competencia similares. Nada tiene el potencial disruptivo comparable a una nueva tecnología. 

(2) Construya un ecosistema alrededor de su empresa. Las neuronas internas suelen estar oxidadas para el cambio, y sobreentrenadas para operar bajo los preceptos del pasado. Las ideas disruptivas y el nuevo conocimiento difícilmente estarán dentro de la organización. El status quo jamás liderará la transformación. En el exterior (centros tecnológicos, grupos de investigación, consultores expertos) hallará ideas frescas. Seleccione las fuentes de la innovación en base al individuo, no en base a las instituciones. Una universidad de prestigio puede tener grandes profesores, aunque desinteresados en trabajar con usted. Identifique discrecionalmente a las personas con talento y voluntad cooperativa en entornos científicos y tecnológicos (¡las hay, en todas partes!). Consulte a outsiders (gente externa, de otros países, otros mercados, otros sectores) y organice equipos de innovación abierta que rastreen oportunidades. 

(3) Estructure sus fuentes de información. Esfuércese en obtener un flujo mínimo de ideas brutas que puedan convertirse en grandes oportunidades, provenientes tanto del interior de su organización (aunque en este caso, las ideas suelen ser incrementales), del exterior (de su ecosistema), y de sus propios mecanismos de análisis e información estratégica. 

(4) Actúe con mentalidad de capital riesgo: destine recursos (aunque sean modestos) a explorar oportunidades alejadas de su núcleo de negocio. Cuando detecte una de ellas, invierta tiempo en entenderla y valorarla. Las primeras fases de la innovación son de investigación: analice el contexto para reducir la incertidumbre. Los recursos económicos sólo deben liberarse, de forma dosificada, cuando esa oportunidad se va concretando. Suministre recursos financieros a medida que su oportunidad se acerca al mercado. Cuando se reduce la incertidumbre, se puede incrementar la inversión. 

(5) Comprometa talento. Más vale dedicar una sola persona a tiempo completo que 10 a tiempo parcial, innovando sólo cuando tienen tiempo para ello. Seleccione las personas: en las fases más alejadas del mercado necesitaremos perfiles visionarios y dosis significativas de liderazgo para traccionar los proyectos. La innovación y el liderazgo son dos caras de la misma moneda: no hay liderazgo posible si nada va a cambiar. Y no hay cambio sin liderazgo, sin energía que conceptualice, comunique y convenza de la necesidad de la innovación. 

(6) Proteja los proyectos, especialmente en su estado más embrionario. La innovación tiene un componente parasitario: absorbe recursos que no tendrán retornos inmediatos. Voces internas se opondrán a ella. La vieja cultura corporativa intentará aniquilarla. La innovación despierta el sistema inmunológico de la organización. Si es necesario, cuando los proyectos están alejados del core business, manténgalos separados (en contextos diferentes, labs, garages, incubadoras o similares). 

(7) Utilice metodologías específicas. El management convencional falla en proyectos de innovación, especialmente los más disruptivos. No podrá hacer investigación de mercados clásica porque no existen clientes que demanden explícitamente su producto, ni que lo hayan imaginado antes o lo puedan entender. Ni proyecciones financieras a cinco años porque su modelo de negocio deberá cambiar cien veces hasta encontrar lo que realmente desea el mercado. Es preciso experimentar de forma rápida y barata para hallar el perfil correcto de usuario, y la configuración óptima del producto o servicio. Por ello, son necesarias metodologías específicas como Lean Startup o Design Thinking. 

(8) Incentive a los equipos de innovación. Si de verdad cree en ella, no sólo debe escoger el mejor talento para innovar, sino que le debe retribuir adecuadamente. Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse. ¿Qué tal un 1% de las ventas del nuevo producto como bonus al equipo, si realmente es rompedor? 

(9) Aproveche los sistemas de apoyo, nacionales o internacionales. Existen potentes incentivos fiscales (también en España), y programas de ayudas directas o financieras (a nivel local o europeo). Menos que las deseadas, pero existen. Una buena planificación financiera de la innovación reduce sensiblemente su coste. Sorprendentemente, en los mejores tiempos, la suma de incentivos fiscales y ayudas públicas podía hacer que un proyecto de I+D tuviera prácticamente coste cero. Pero no se deje condicionar por ello: su estrategia debe prevalecer por encima de los programas que ofrezca el sistema. 

Y (10), márquese disciplinadamente objetivos, métricas y conjuntos de indicadores. Analice sus resultados. Y, si no son satisfactorios, corrija el proceso hasta convertir a su empresa en una eficiente máquina innovadora.

(Artículo publicado en La Vanguardia, el 07/01/18)

4 de enero de 2018

CHINA Y LA FORMACIÓN DE LOS LÍDERES

En su discurso de fin de año, el presidente chino, Xi Jimping, tenía en su librería dos best-sellers sobre Inteligencia Artificial: “The Master Algorithm” y “Augmented: Life in the Smart Lane”. Cada año, Xi Jimping, líder con un perfil tecnocrático y -parece ser- ávido lector, emite un discurso desde su despacho coincidiendo con el Año Nuevo occidental. El contenido de su librería es motivo de análisis por revistas económicas como BusinessInsider y Quartz. No se nos escapa el simbolismo: el presidente de la nación que ha sido capaz de sacar de la miseria a 800 millones de personas en dos décadas, una nación que ha puesto proa hacia el liderazgo científico y tecnológico global, tiene en su librería dos libros recientes (de 2015 y 2016 respectivamente) sobre tecnologías transformadoras. Y, en especial sobre aprendizaje de máquina (machine learning), tecnología clave de la Inteligencia Artificial. ¿Cuántos presidentes de gobiernos europeos -y, especialmente de nuestro entorno próximo- se preocupan de estas cosas? ¿Cuántos asesores políticos de esos presidentes saben siquiera qué demonios es eso de la Inteligencia Artificial? ¿Cuántos países de las viejas economías desarrolladas tienen planes estratégicos sobre ello?

Los libros en el despacho de Xi Jimping son escrutados cada año, No faltan clásicos del pensamiento comunista (“El Manifiesto Comunista” o “El Capital”). Durante los últimos años, se han incrementado los clásicos occidentales: “La Odisea”, “La Divina Comedia”, “Guerra y Paz”, “Madame Bovary” o “Los Miserables”. En sus estanterías también se encuentran tratados de estrategia, y libros de historia universal y de China. Pero la presencia de novedades sobre management tecnológico en el despacho del líder chino es toda una declaración de intenciones sobre la estrategia de su país.

China se ha propuesto liderar el mundo en Inteligencia Artificial, con un objetivo de crear un mercado doméstico de 150 billones de dólares en 2030. En China se hallan algunas de las startups más prometedoras en reconocimiento facial (como Megvii Face ++ y Sense Time). Aunque cabe resaltar que ello se debe a la obsesión china por la seguridad y el control de sus ciudadanos, de los cuales obtienen flujos masivos de datos. No obstante, Baidu, Alibaba y Tencent, los gigantes digitales chinos están haciendo colosales esfuerzos en I+D, al nivel de Google, Facebook o Amazon. La Inteligencia Artificial va a transformar el mundo, a un nivel comparable (o superior) a cómo lo hizo internet. Según McKinsey, en 2016, las grandes empresas tecnológicas destinaron entre 20 y 30 billones de dólares a I+D en Inteligencia Artificial. El intensísimo esfuerzo de estas compañías ha llevado a drenar casi por completo el talento de investigadores de las mejores universidades internacionales, que han sido contratados por los líderes digitales por sueldos estratosféricos.

Pero China no sólo consolida su liderazgo en Inteligencia Artificial. Ya hemos anunciado reiteradamente la solidez de la estrategia de innovación china. En un movimiento ascendente en la cadena de valor, la innovación en China (como antes en Japón o en Corea del Sur) se inicia desde el manufacturing. Primero, con actividades productivas básicas. Luego, atrayendo inversión extranjera (movida por el bajo coste), aprendiendo y copiando. Posteriormente, desarrollando producto propio. Finalmente, tecnología propia. Y ahora, ciencia propia. De la producción a la ciencia, sin solución de continuidad, ascendiendo aguas arriba en la cadena de valor, donde cada etapa consolida y refuerza a la anterior. ¡Qué diferente a nuestro modelo, donde las cadenas de valor del conocimiento y la producción se hallan totalmente fragmentadas y han sido concebidas sin diseño, relación, ni orientación estratégica, intentando con impotencia que la palabra mágica “transferencia de tecnología” lo solucione todo!

China, el Dragón Innovador, ha conseguido incrementar su PIB un 10%, de media anual, en las últimas 4 décadas. Es ya la segunda economía mundial, tras EEUU. Exporta más de 2 trillones de dólares en bienes manufacturados, el 13% del total mundial, y realiza esfuerzos masivos de inversión en infraestructuras físicas y tecnológicas. En 2016, China renovó sus objetivos para convertirse en una “Innovation Nation” hacia 2020, en “Innovation Leader” hacia 2030, y “World powehouse of scientific and technological innovation” hacia 2050. Van por el camino. Hace un par de años, China ya superó la inversión en I+D/PIB de la Unión Europea. Para ello, atraen de forma masiva actividades de alta tecnología a sus clústers de innovación, como el hub biofarmacéutico de Guangzhou (con una inversión de más de 800 millones de dólares, realizada por el gobierno chino y por General Electric), o el “Shenzen Silicon Valley”, la segunda área del mundo (tras Tokyo) en generación de patentes. Su sistema de innovación se alimenta con más 6 millones de nuevos graduados universitarios anuales. Y su sistema productivo avanza decididamente hacia un modelo de Industria 4.0 muy similar al germano.


El presidente chino, Xi Jimping, lee “The Master Algorithm”. ¿Qué deben leer nuestros líderes?