26 de enero de 2014

TEORIA DE LA COMPLEJIDAD E INNOVACION

Un sistema complejo es un conjunto de agentes interrelacionados, en el cual las conexiones e interacciones entre ellos generan comportamientos emergentes no lineales (sin proporcionalidad entre causa y efecto). La no linealidad se caracteriza porque pequeñas perturbaciones producen grandes efectos, o efectos en terceros. Por el contrario, grandes perturbaciones pueden ser amortiguadas por el conjunto de agentes y dar lugar a efectos residuales. Los sistemas complejos responden ante cambios de las condiciones de contorno, alcanzando nuevos estados de equilibrio o creando bucles de realimentación positiva que pueden hacer colapsar el sistema (una causa crea un efecto que afecta al propio agente causante, volviendo a incrementar el efecto)… Y, en general, los patrones emergentes no pueden explicarse sólo a partir de los agentes que componen el sistema, sino también a través de sus interacciones.

Xavier Furió, físico, director general de Localret, me introdujo en el tema a través de una apasionante conversación hace unos días. La materia está compuesta de átomos, y el conjunto de átomos que conforman el universo, sometidos a las interacciones que generan las fuerzas de la naturaleza, conforma un sistema complejo que hace emerger patrones casi inexplicables: la materia, la vida y la propia consciencia. Los átomos generan capas superiores de organización que hacen posible no solo la vida, sino la inteligencia y la consciencia de la misma. Partículas inertes, mediante interacciones, generan patrones superiores que llegan a alumbrar máquinas biológicas capaces de conceptualizar, aprender y pensar. Increíble.

Las mismas neuronas, células sorprendentes, se configuran en un formidable sistema complejo: el cerebro. Las interacciones entre las neuronas dan lugar a la memoria y al intelecto. Los sistemas complejos son capaces de crear capas superiores de organización e interacción con nuevas propiedades que no se pueden explicar desde la observación de los agentes individuales: estudiando una neurona aislada, no podemos entender cómo se construye el pensamiento. La constatación de que el todo es superior a la suma de las partes, desde la teoría de la complejidad, es una evidencia constante.

Las sociedades son sistemas complejos, impredecibles bajo la lógica matemática clásica y bajo la concepción lineal tradicional del mundo. Pequeñas causas puede generar grandes efectos hoy, en una dinámica de turbulencia propulsada por la interconexión informática global. La inmediatez de la comunicación genera un nuevo tipo de interacción entre los agentes. Si en el siglo I, o en el XII, o incluso en el XIX, un acontecimiento inesperado a 1000 Km de distancia (un atentado, una guerra, una crisis política) posiblemente no generaba alteraciones en nuestra realidad (pues la información tardaba días, o incluso meses, en llegar, y por tanto era irrelevante), hoy sus efectos son inmediatos. Teoría del caos. El vuelo de una mariposa en Shanghái, en el Cairo o en Buenos Aires puede crear una tempestad, en tiempo real, en Wall Street. En palabras de Furió, las redes sociales convierten sistemas que no eran complejos, en sistemas complejos. Para muestra, cabe observar en el gráfico anexo (capturado de Twitter) la ingente cantidad de información que cada minuto se vierte en internet y calibrar su impacto potencial en la toma de decisiones y en las interacciones entre individuos y organizaciones: 200 millones de e-mails, 278.000 tweets o 2 millones de búsquedas en Google cada 60 segundos.



En innovación, la complejidad se debe abordar desde diferentes perspectivas. Desde la teoría organizativa, una empresa es una pequeña red social, un pequeño sistema. Es un nodo de un sistema superior (el económico), formado por individuos que interaccionan, con relaciones no siempre racionales y con formatos relacionales diversos (relaciones de poder, de autoridad, de fidelidad, de aversión, de funcionalidad…). Un auténtico sistema complejo, el liderazgo del cual posiblemente sea óptimo cuando es emergente (los sistemas complejos se adaptan al entorno mediante formas de autoorganización). Mucho que aprender desde el liderazgo: avanzaremos hacia liderazgos distribuidos, adaptativos, en los cuales la toma de decisiones se realizará por aquéllos agentes que dispongan de máxima información, no por aquellos que acumulen más poder. 

Las ciencias de la complejidad pueden explicar nuevos paradigmas de liderazgo. Como también pueden explicar la creación y emergencia de ecosistemas innovadores a partir de la autoorganización de sus agentes. Por primera vez en la historia de la humanidad, vivimos, trabajamos y competimos en sistemas complejos. Intuyo que la ciencia de la complejidad será la auténtica nueva frontera del management.


22 de enero de 2014

GESTION DE PROYECTOS COMPLEJOS

Un proyecto es un conjunto de actividades, finitas en el tiempo, que persiguen un objetivo determinado. En innovación, el proyecto es la unidad elemental, como el electrón a la corriente eléctrica o el átomo a la materia. Un proyecto es la unidad básica de innovación, unidad que suele ser transversal a las organizaciones y requiere estructuras dedicadas, equipos dinámicos, a menudo multidisciplinares. Y, en la medida que el proyecto es la unidad de innovación es también la fuerza motriz del cambio organizativo. Por el proyecto circula la savia de la renovación, del aprendizaje, y del futuro.

Pero los contextos donde se deben desarrollar los proyectos cada vez son más complejos. Sufrimos un exceso de información (Alfons Cornella, magistralmente, denominó este fenómeno como “infoxicación”). Poca información produce confusión en el momento de la toma de decisiones. Una sobredosis de información, también. Los proyectos de innovación deben navegar en entornos organizativos sometidos a conflictos políticos (en toda organización, desgraciadamente, hay política –coaliciones parciales de intereses-), competir por recursos, justificarse para garantizar su continuidad, ganarse aliados internos y externos, y  gestionar imprevistos y disrupciones. Los directores de proyectos deben tomar decisiones en tiempo real, tener una orientación clara a la solución de problemas y a la improvisación táctica, y ejercer un liderazgo diplomático con el entorno (especialmente con aquellos stakeholders que se puedan sentir más amenazados, o con aquellos que patrocinan el proyecto). Los proyectos navegan en sistemas complejos, sistemas que surgen de una interacción de fuerzas sociales, culturales, tecnológicas y económicas. Y, en la medida que el ritmo de innovación se acelera, y las antiguas organizaciones verticales y jerárquicas han de reconvertirse en bombas de proyectos innovadores, cada vez es más crítica la correcta gestión de proyectos complejos.

Miquel Barceló y Sergi Guillot han escrito un libro magistral, “Gestión de Proyectos Complejos”, que parte de la cultura del proyecto, sustentada en una fuerte tradición de ingeniería, para desarrollar una auténtica metodología de desarrollo estratégico, basada en la gestión de proyectos complejos. No en vano lideraron, entre otras muchas cosas, el despliegue de 22@, el proyecto de desarrollo económico en área urbana más grande de Europa en su momento. Un proyecto que integraba actuaciones de política urbanística, económica, de innovación, de promoción internacional, de creación de marca de ciudad, y de atracción de inversión extranjera en Barcelona. Algunos de sus protagonistas, lamentablemente, ya no están (recuerdo especial para el compañero Vicente López, alma máter del Centro de Innovación Barcelona Media y del clúster audiovisual), pero 22@ continúa como referente en el imaginario colectivo de emprendedores, tecnólogos y amantes de la innovación de Barcelona y del mundo.

Barceló y Guillot sintetizan su propuesta metodológica en base a 10 factores críticos, que deben ser gestionados con inteligencia estratégica y precisión operativa:

  • El modelo: la aproximación conceptual a la realidad, que sirve para valorar las decisiones tomadas y anticipar las reacciones del entorno ante las mismas.
  • El entorno: el conjunto de agentes que puede verse afectado, positiva o negativamente, por los resultados del proyecto. El ecosistema organizativo e innovador donde estamos inmersos.
  • Los objetivos: sin los cuales, no hay dirección posible ni valoración de nuestras actuaciones.
  • Los instrumentos: conjunto de recursos de los que disponemos para lograr los objetivos. Desplegar hábilmente dichos recursos es un ejercicio de diseño.
  • El equipo humano: sin talento no hay éxito posible.
  • Las alianzas: la tipología, abasto y profundidad de relaciones con elementos clave del entorno.
  • La innovación: el proceso que nos debe conducir a la diferenciación estratégica, al auténtico resultado transformador.
  • El tempo:  el ritmo con el que se deben ejecutar los planes previstos, tomar las decisiones y reaccionar ante los cambios provocados. En ocasiones, se debe ser expeditivo y rápido. En otras, sereno y prudente. Existe un tempo estratégico ante cada acción y, posiblemente, ante cada agente del entorno.
  • El márketing y la comunicación: esenciales para posicionar el proyecto, sus resultados, y sus agentes clave.
  • La gestión de la crisis: la preparación de escenarios alternativos, con balances precisos de sus activos y pasivos.

Un libro que me ha recordado a “El Arte de la Guerra”, clásico de estrategia, de Sun Tzu. Un libro que puede llegar a ser también un clásico y desde luego, un manual excepcional de dirección estratégica en el siglo XXI.

El próximo día 29 de enero, a las 19:00, los autores presentan el libro en la Casa del Llibre, Rambla Catalunya 37. Espero poder saludar a los viejos amigos del sistema de innovación de Catalunya. Tenéis más información en http://proyectoscomplejos.com/




15 de enero de 2014

LA REVOLUCIÓN START-UP

Estamos inmersos en el boom de las famosas start-up's. Por definición , una start- up es una iniciativa empresarial de alto riesgo y elevado potencial de crecimiento , bien porque se sustente en una nueva tecnología , bien porque incorpora un modelo de negocio revolucionario, o ambas cosas . Este boom se debe a la confluencia de tres factores :

a) La revalorización de la figura del emprendedor . El emprendimiento elevado a la categoría de profesión , estimulado por figuras emblemáticas , a menudo jóvenes , como los fundadores de Apple (Steve Jobs), Tesla (Elon Musk), Facebook (Mark Zuckerberg), o Google (Larry Page y Sergei Brinn) . Personajes paradigmas de la libertad transgresora, del liderazgo visionario y de la persistencia en la consecución de objetivos  Personajes que provienen de la cultura estadounidense en su versión más utópica y contestataria (centrada geográficamente en la costa californiana y descendiente lejana de la revolución hippy de los 60). Personajes que encarnan el sueño americano actualizado al siglo XXI, y que generan un modelo de referencia internacional: el del joven con talento que renuncia a trabajar en grandes organizaciones jerarquizadas e inmovilistas, desarrolla su propio proyecto personal y profesional, triunfa, y contribuye a una nueva hornada de start-up's financiando nuevas iniciativas emprendedoras. Es la búsqueda de la libertad en el desarrollo profesional y vital como forma de vida, que se incrusta en la cultura de las naciones como nuevo referente social.

b ) La disponibilidad de conocimiento técnico y científico y la necesidad de que este conocimiento revierta en crecimiento económico mediante nuevas iniciativas empresariales. Actualmente, se calcula que cada cinco años se dobla el stock de conocimiento existente en el mundo, medido en cantidad de artículos científicos. El conocimiento, a diferencia de los factores de producción de la economía clásica (tierra , capital y trabajo ), es un bien infinito, y accesible de forma casi gratuita a través de internet. También para los emprendedores visionarios.

c ) La existencia de metodologías. Una start-up, en la medida en que supone una propuesta de valor disruptiva, no tiene un mercado previo demandante. Genera su propio mercado. Una start-up triunfa mediante un ejercicio technology-push. Los planes de empresa no son planes para ejecutar una estrategia determinada, sino planes para experimentar, aprender y refinar de forma dinámica y ultra-rápida los productos o servicios ofrecidos. Y, por ello, hasta hace muy poco, no existían metodologías específicas de gestión . Nadie pedía productos revolucionarios como Wiis , iPads o Walkmans antes de que existieran. De hecho, la investigación de mercados clásica fracasaba sistemáticamente ante propuestas disruptivas. Pero actualmente, contamos con un buen cuerpo metodológico emergente formado por la integración de corrientes como Lean Start -Up , Design Thinking , Canvas y Open Innovation . Las ciencias empresariales empiezan a saber cómo gestionar la innovación disruptiva.

Libertad, conocimiento y metodología, pues, son los ingredientes básicos que disparan la revolución de las start-ups entre los jóvenes, ingredientes espoleados por una crisis que convierte la creación de start-ups en opciones a menudo necesarias para el desarrollo profesional. Proliferan los casos de recién graduados o doctores que optan por iniciar su propia aventura empresarial en forma de una nueva start-up disruptiva, algo inédito hace unos años. Es una buena señal . Al fin, el verdadero agente básico del capitalismo, el germen del crecimiento económico es el emprendedor. Y estamos empezando a ver, no sólo emprendedores, sino emprendedores en serie, que desarrollan proyectos de calidad, de alta tecnología y con vocación internacional de salida. Proyectos born global (nacidos globales). Se multiplican las escuelas de emprendedores próximas a centros de ciencia e ingeniería, los bootcamps (campos de entrenamiento), las sesiones creativas en garages, y los foros lean start-up. Y este fenómeno, que se produce a nivel mundial y se propaga por el canal más rápido del mundo (el canal adolescente), la revolución de las start-ups, es posiblemente lo que definitivamente nos llevará a la sociedad y a la economía del conocimiento.

(Artículo originalmente publicado en Viaempresa, el 13/01/14)

11 de enero de 2014

LA ERA DE LA INNOVACION SOCIAL

En los últimos años, se están produciendo una serie de fenómenos que hacen emerger una nueva forma de innovación. De hecho, quizá, una nueva forma de capitalismo. En primer lugar, la aparición de una inmensa clase media-baja formada a partir de los cientos de millones de personas que están saliendo de la pobreza gracias a la combinación de la apertura de los mercados, el cambio tecnológico, y la estabilización política en numerosos países del antiguo Tercer Mundo (desde Sudamérica al Sudeste Asiático, pasando por China, India e incluso algunas zonas de África). En segundo lugar, la caída de clases medias acomodadas a clases medias-bajas (especialmente en Europa), a raíz de la última crisis financiera internacional. Y, en tercer lugar, la retirada del sector público de sus frentes más asistenciales, con drásticos recortes en servicios como sanidad.

Solucionar las necesidades de esta amplísima “base de la pirámide” de la población mundial, tomando la acepción acuñada por el profesor C.K. Prahalad, constituye una obligación moral y, a la vez, una oportunidad para regenerar el capitalismo mediante nuevas formas de innovación social

La innovación social tiene como finalidad obtener un retorno económico resolviendo, a la vez, un problema social. Y esas capas inferiores de la población en países emergentes o emergidos, sumadas a los marginados excluidos de la economía formal en cientos de países por desarrollar, suponen un mercado internacional de entre 2.500 y 5.000 millones de personas, muchas de ellas con rentas inferiores a 5$ al día. Según McKinsey, además, en el mundo (en la periferia de los circuitos financieros internacionales) se encuentran hoy alrededor de 250 millones de microempresas sin acceso a crédito, con un potencial de mercado de 360.000 millones de dólares.

La innovación de base de pirámide es, en general, market-pull. El mercado suele ser tan precario y las necesidades tan evidentes, que en muchas ocasiones dicha innovación se sustenta en simples procesos de ingeniería sobre tecnologías existentes. Las soluciones, a menudo, son obvias.

Productos, en ocasiones, muy sencillos, como columpios para  niños que son utilizados como bombas de agua, o pequeñas placas solares portátiles para recarga de móviles en zonas de difícil acceso a corriente eléctrica pueden resolver grandes problemas humanos. Prahalad explicaba el diseño de un hornillo que permitía cocinar utilizando como combustible excrementos de vaca, ideado para ser vendido en zonas desforestadas de la India (evitando que la población acabe con el poco bosque existente al necesitar madera para cocinar), y que se vendía a 1 $ (a un mercado de cientos de millones de personas). Algunas multinacionales están ya enfocando estos mercados. GE, por ejemplo, rediseñó aparatos de ecografía médica, que en USA se vendían a 100.000 $, para ser suministrados a hospitales de países pobres por 10.000 $. Incluso servicios financieros como el crédito fueron reescalados a micro-créditos, y han constituido una de las grandes historias de éxito de innovación en la base de la pirámide. Recomiendo el libro Capitalismo 2.0, de Lluís Pareras, que expone decenas de ejemplos de iniciativas de innovación social, como las empresas D.Light Design (proveedora de la lámpara Kiran -10$-, 4 veces más potente que una bombilla, idónea para iluminación nocturna en zonas sin electricidad), LifeStraw (sencillo dispositivo personal que convierte el agua contaminada en potable), o Apopo (iniciativa que utiliza ratas entrenadas para explosionar minas).

Pero el modelo no sólo aplica y es necesario en mercados emergentes. Se puede ser pobre en Nigeria  con unos ingresos de 600 $ al año, o en París, Barcelona o San Francisco con ingresos de 10.000 $. Se es pobre cuando no se tienen suficientes ingresos para adquirir alimentos, ropas, vivienda o fármacos, se esté donde se esté. El mundo postcrisis, desgraciadamente, necesitará grandes dosis de innovación social. Por ello, se multiplican las oportunidades de negocio social en la base de la pirámide de los países del primer mundo: DC Central Kitchen, por ejemplo, utiliza comida reciclada para alimentar a los excluidos. Teach For All recluta alumnos recién graduados de las mejores universidades de USA para dar clases a niños de colectivos desfavorecidos. Teaming es un sistema organizado de microdonaciones para solucionar problemas sociales. Los emprendedores sociales tienen iniciativas que no sólo persiguen obtener beneficios. También quieren mejorar la vida de las personas, especialmente aquellas más desfavorecidas.

Creo que en el futuro, la innovación será social o no será. En todas sus dimensiones. También la obligación de los gobiernos de desarrollar competitivos sistemas locales de innovación tiene un componente social: mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Las sociedades avanzadas son tan ricas en conocimiento como en desigualdad. Como dice Guillermo Dorronsoro en su reciente post, “tenemos dos frentes de trabajo claros: conectarnos con la ola de crecimiento que traerá la industria del conocimiento, y conseguir mantener una sociedad cohesionada, corrigendo la brecha de desigualdad que en los últimos años se ha ensanchado


(Por cierto, enhorabuena a mis compañeros Xavi Pont y Maite Fibla por su iniciativa Ship2B, "A Human Adventure to a Better World", de desarrollo de iniciativas de social entrepreneurship, por su capacidad de combinar su pasión por la innovación con su intensa vocación social)

6 de enero de 2014

EL MILAGRO DEL RÍO HAN

El río Han es el río que transcurre por Seúl, capital de Corea del Sur. El “milagro del río Han” es el nombre con que popularmente se ha conocido el fenómeno del extraordianrio crecimiento económico de Corea en las dos últimas décadas. Ya en 1987, Corea del Sur se planteó “convertir Corea en un país tecnológicamente avanzado hacia el 2000, mediante el desarrollo estratégico de sus tecnologías" (*).

También en Europa, en la famosa Cumbre de Lisboa del año 2000, se realizó una declaración y una propuesta de intenciones similar: “convertir Europa en la economía más competitiva del mundo, basada en conocimiento, hacia el 2010”. Los diferentes estados miembros desplegaron incontables planes nacionales para conseguir los objetivos de la agenda europea. Y, siguiendo las indicaciones comunitarias, las políticas de innovación llegaron a nivel regional, pues Europa determinaba que “era la región la unidad de análisis válida en política de innovación, por su coherencia industrial y cultural, y la capacidad de desarrollar relaciones de confianza entre los agentes”. Esa era la senda de la competitividad y de la prosperidad. Pero desgraciadamente muy pocos, especialmente en el Sur de Europa, se lo tomaron en serio.

En Corea del Sur, sin embargo, la propuesta constituyó una auténtica estrategia-país durante tres décadas. Se construyó sobre una base manufacturera inicial débil (fabricante de textiles de gama baja, y con alguna industria auxiliar de las multinacionales del acero, de la electrónica de consumo y la automoción –básicamente japonesas- que se establecieron en el país). Sobre las capacidades productivas existentes, el gobierno se obsesionó con el apoyo al desarrollo de nuevas tecnologías que dieran lugar a nuevos productos diferenciales y exportables internacionalmente. Los clústers locales (“chaebols”) dispusieron de facilidades financieras para desarrollar nuevas tecnologías orientadas a la exportación. Los conglomerados industriales fueron incentivados para invertir en actividades de mayor riesgo tecnológico, aquéllas que ofrecieran mayores mercados internacionales y generaran, por su componente científico, mayores barreras de entrada a la competencia. Los clústers coreanos invirtieron más de 1 billón de dólares en los 80 para evolucionar de la fabricación de componentes para electrónica de consumo, al control de la tecnología de semiconductores. El Wall Street Journal, en 1987, reproducía las palabras de un directivo público Surcoreano: “ En 20 años retaremos la industria aeronáutica internacional. Si lo conseguimos o no, dependerá de las acciones de nuestros gobiernos y de nuestras empresas”. Dependía de ellos, y lo sabían.

¿El resultado? Crecimiento exponencial. Sólo hay que ver la evolución de su PIB: la expansión de su economía desde casi cero (al nivel de Corea del Norte) en 1960, al trillón de dólares actual.



Corea inicio una estrategia nacional de ciencia y tecnología en la cual los recursos se asignaron prioritariamente y de forma sistemática a aquéllos campos tecnológicos que mayor probabilidad tenían de sustentar la competitividad industrial del país. Los ratios de retorno económico, el bienestar social, y el interés industrial marcaban las agendas de inversiones públicas. Mediante fuertes incentivos a la inversión privada en I+D, se pasó de una proporción de inversión en I+D  1:1 (pública/ privada) en 1982, a una proporción 1:2 en 2001 y casi 1:3 en la actualidad, obteniendo un fuerte efecto multiplicador del mercado. Se potenciaron especialmente los estudios de ciencia e ingeniería, estimulando a los estudiantes a salir al extranjero, y desplegando agresivas políticas de retorno de las mentes más brillantes. Los planes de ciencia y tecnología han sido extensiones de la estrategia inicial, sin cambios significativos desde los 80.

Me produce una gran tristeza ver cómo algunos países nos alejamos de esta dinámica, cómo las prioridades son otras. Y un cierto consuelo saber que el camino está marcado. Sabemos cómo hacerlo. Como para los coreanos en 1987, sólo depende de nostros.

La economía de los años próximos discurrirá sobre un vector fundamentalmente tecnológico. Las ventajas competitivas de los países dependerán de su capital tecnológico. Los factores diferenciales de las naciones, serán función de su potencia en generación de conocimiento y de la rapidez en que éste sea absorbido por su estructura industrial. Es imprescidible que nos lo empecemos a tomar realmente en serio.

Y todo ello se decidirá en los ministerios de Ciencia, Tecnología e Industria, no en los de Economía.  


(*) De Korea's Tech Strategy, HBS Case, 1989.