28 de diciembre de 2012

POR QUÉ EL CONCEPTO "I+D+i" ES RIDICULO

Hace unos días, en un post anterior, manifesté que el término "I+D+i" me parecía ridículo. Efectivamente, me parece un concepto transnochado y repleto de apriorismos. Al menos, por los siguientes motivos:

a) La "i" minúscula merece tanto (o más) respeto y consideración como la "I+D" en mayúscula. La "i" es la "innovación", el concepto sobre el cual existe un amplio consenso en el mundo económico de ser la fuente principal de competitividad de las naciones, el motor fundamental de crecimiento económico de los países, la base de su bienestar social y de su nivel de vida. Y, sin embargo, en España (I+D+i es un término acuñado por la administración española), se escribe en minúscula frente a un "I+D" mayúsculo. ¡Craso error! Sin "i" (sin innovación"), la I+D no se consuma en prosperidad aunque la "i" subliminalmente se desprecia por ser un acto empresarial. Efectivamente, mientras la I+D suele asimilarse a la pureza investigadora, básicamente académica (otro error: la industria hace y debe hacer más I+D), la pequeña "i" sólo puede darse en entornos empresariales. La "i", por definición, es la explotación con éxito del nuevo conocimiento (I+D) o nuevas ideas. Sin la "i", la "I+D", sea de naturaleza pública o privada, deja de tener correlación con la prosperidad de la sociedad u organización que la paga. El término "I+D+i" resume y plasma gráficamente la marginación ancestral que la innovación ha tenido en España. Que en parte, sigue teniendo. Y que explica buena parte de la crisis actual.

b) El concepto "I+D+i" transmite un modelo lineal de innovación, inexistente. El fenómeno de la innovación no es secuencial. No es cierto que alguien haga investigación básica, que esta investigación básica (I) se transforme en desarrollo experimental (D), y que finalmente alguien más lo aplique en la empresa (i). Esta secuencia no tiene las mismas coordenadas temporales ni espaciales. Hay investigación básica (mucha) que no se convierte en innovación. Hay innovación que no proviene de la I+D. Hay desarrollo (D) que no proviene de investigación básica (I). Y, por otro, lado, investigación básica realizada hoy en España puede convertirse en innovación dentro de 20 años en Hong-Kong. Inyectar recursos en investigación básica esperando que, por difusión, se conviertan en desarrollo experimental y finalmente en innovación empresarial en su entorno inmediato, como una mancha de aceite, no ha funcionado en ningún lugar del mundo. Y menos, ahora, que la ciencia está totalmente globalizada y la innovación se da en entornos abiertos. La innovación tecnológica (existen otros tipos de innovación) es un fenómeno complejo, de tensión dinámica entre las necesidades (arrastre) del mercado, y las oportunidades (empuje) que genera la tecnología. Para que aflore en un territorio determinado, precisa de condiciones de contorno: presiones (de mercado, rivalidad local, competencia...), incentivos (públicos y privados) y capacidades (talento, infraestructuras, tradición industrial, emprendedores, cultura de excelencia), y estabilidad política para mantener dichas condiciones en el largo plazo.

c) La "fórmula" es incorrecta. No tiene sentido sumar los conceptos "I+D+i". En todo caso, la I+D es una parte de la "i". La innovación (tecnológica) en un contexto empresarial es I+D+O (organización) + E (estrategia) + M (márketing) + V (valor generado), como mínimo. Así, "i" (innovación) = I+D+O+E+M+V. La pobre "i", pues, es mucho más que la I+D.

El concepto "I+D+i", pues, es un concepto inspirado en un modelo trasnochado (el modelo lineal de la innovación), incorrecto conceptualmente y que plasma de forma plástica y explícita la poca consideración que la innovación (el motor formidable de la competitividad) ha tenido en España. 

Un país, o una organización, rica en I+D, pero que desprecie la "i" (que desprecie, en definitiva, la innovación) es como una empresa que compre excelente materia prima, pero renuncie a procesarla. O un equipo de fútbol que pasee virtuosamente la pelota por el medio del campo, sin marcar un solo gol.
Empecemos a cambiar el concepto, hablemos de "I"mayúscula, y situemos de una vez a la innovación en el centro de las estrategias de salida de la crisis.

23 de diciembre de 2012

IDENTIDAD ESTRATEGICA


Hace unos días, unos emprendedores me presentaban una propuesta de empresa. Me explicaron con todo detalle la complejidad técnica que abordaban, las instalaciones de que disponían, la maquinaria que necesitaban, la planificación financiera y los recursos que demandaban. Datos y más datos, pero que yo no alcanzaba a agregar en una propuesta concreta. Ideas ordenadas, reflexionadas, y posiblemente acertadas, pero que no tenían un núcleo conceptual contundente que las cohesionara… Al cabo de unos veinte minutos, les interrumpí con una cierta brusquedad: “pero, realmente, ¿cuál es vuestra propuesta de valor diferencial? ¿Cuál es vuestro factor de exclusividad? ¿Cuál es, en definitiva, vuestra identidad estratégica?”

La identidad estratégica es el código genético de la estrategia, la esencia competitiva de la empresa. Quién y qué es realmente. Es la carta de presentación fundamental, capaz de resumir la estrategia que desplegará dicha empresa y, por tanto, capaz de concentrar su fuerza conceptual, cohesionar y dar lógica a su estructura, y calibrar la validez de su teórico éxito futuro. Toda empresa debería tener una identidad estratégica clara, nítida, y meditada que se pudiera expresar en una corta frase. De hecho, las empresas de éxito suelen disponer de indiscutibles identidades estratégicas.

Zara tiene un código genético estratégico que pasa por “moda ultrarrápida”. Y, sobre ese concepto básico construye una organización líder, con sistemas de seguimiento en tiempo real del mercado para detectar tendencias y reforzar los colores y patrones que despuntan, inyectando en el mercado aquello que el propio mercado está adquiriendo, con colecciones posiblemente infradimensionadas para crear sentimiento de exclusividad y urgencia en punto de venta (“si no te lo quedas ahora, ya no lo vas a encontrar”). La clave del éxito de Zara está en una identidad estratégica claramente diferencial, y una ejecución maestra de dicha estrategia. Como el profesor Alfred D. Chandler, del MIT, ya constató de forma magistral en 1962, dando lugar a una de las sentencias fundamentales del management moderno: “stucture follows strategy”. Toda decisión estructural debe seguir un propósito estratégico.

Ikea tendría una identidad estratégica tal como “muebles de diseño a precios asequibles”. Apple se caracterizaría por algo así como “alta tecnología y arte”. Google, “procesado eficiente de datos masivos”. Mercadona, por “calidad y fiabilidad a precios asequibles”. BMW por “tecnología, calidad y diseño alemán de automoción”. Amazon, “distribución pionera de artículos por internet”. Toyota, “kaizen: calidad total”. Canon, “liderazgo en la intersección entre microelectrónica, mecánica de precisión y óptica”. Disney, “fantasía para niños”. Incluso Telepizza, en su momento, irrumpió en el mercado con una identidad estratégica novedosa: “pizzas a domicilio en 20 minutos”.

La identidad estratégica es un concepto que concentra ideas de posicionamiento, oferta diferencial y exclusividad estratégica. No es fácil sintetizarla, pero toda empresa con propuesta estratégica sólida debería disponer de una identidad estratégica clara. Hoy costaría llegar a consensos sobre la identidad estratégica de viejos líderes con dilemas estratégicos como  Hewlett-Packard, Sony, Nokia, Ford o General Motors.

Toda iniciativa empresarial debe partir de una identidad estratégica. Todo emprendedor debe iniciar su modelo de negocio con una identidad estratégica. Incluso para modelos de negocio conocidos, maduros, la identidad estratégica es imprescindible para triunfar. Nuestra identidad estratégica puede ser algo tan simple como, por ejemplo, “Australia”. El modo de vida australiano “vende”: las oportunidades de un continente virgen, la inmensidad de sus paisajes, la dureza salvaje del “outback” (desierto australiano), la cocina australiana (la carne de cocodrilo o canguro), la cultura aborigen (con nombres tan sugerentes como Kakadu o Barramundi) podrían ser origen de restaurantes, comercios étnicos, líneas de producto o marcas de ropa deportiva.

Sin identidad, no somos nadie. A nivel empresarial e, incluso, a nivel personal… ¿Cuál es su identidad estratégica?

Aprovecho para desear felices Navidades a todos los lectores, y desearles un nuevo año 2013 lleno de salud, prosperidad, y mucha, mucha innovación.

18 de diciembre de 2012

JUDO MANAGEMENT: COMPITIENDO EN EL SIGLO XXI


Jamás como ahora el ritmo de cambio del entorno ha sido tan acelerado. Jamás antes, la estrategia ha sido hija de la incertidumbre. En un mundo en que las tendencias de mercado emergen de forma inesperada, el cambio tecnológico es imparable, la globalización destruye equilibrios inalterables, la interconexión informática global amplifica rumores de forma turbulenta y la macroeconomía actúa como una oscilación de alta frecuencia, el paradigma de la competición económica ha cambiado radicalmente en pocos años. El éxito del futuro vendrá condicionado por las siguientes propuestas de estrategia y gestión:

  • Concentrarse en las capacidades internas. La estrategia se vuelve introspectiva: en la medida en que la planificación se hace imposible, por la irrupción constante de acontecimientos inesperados, la mejor opción es, como los antiguos maestros zen, desvincularse del entorno. Focalizarse en las competencias propias. Buscar la excelencia en aquello que nos haga únicos. Detectar, potenciar y desplegar recursos estratégicos por su exclusividad y dificultad de imitación (core comptences). E intentar desarrollar nuevos mercados a partir de ellos.
  • Ejecutar y aprender al mismo tiempo. La estrategia, como la ingeniería en su momento, se vuelve concurrente: hay que diseñarla, formularla, formalizarla y corregirla al mismo tiempo. Fortalecer y crear nuevas capacidades a la vez que se desarrollan mercados. Los planes de empresa de futuro serán planes para aprender, no planes para ejecutar una estrategia predefinida.
  • Velocidad y flexibilidad operativa. En la medida en que el entorno es fluctuante, y que deberemos pivotar sobre nuestras competencias esenciales, será necesario construir organizaciones rápidas, adaptativas, flexibles, reconfigurables, sensibles a los cambios externos, y de respuesta ultra-rápida.
  • Jamás oponerse a fuerzas superiores: la mejor manera de competir es no competir. Flanquear las fuerzas que se te oponen. Diferenciarse. Buscar espacios únicos, generar nuevas propuestas de valor, sin competencia. Blue Oceans, libres de la sangre de los competidores…
  • Aprovechar la inercia de los líderes para derribarlos. Especialmente, cuando compitamos con rivales de mayor dimensión y fortaleza, cabe destacar que éstos suelen ser más lentos. La distancia entre las señales del entorno (tecnológico y de mercado) y los centros de decisión es mayor. Las capas de control, más espesas. La burocracia y la rutina, más profunda. La seguridad y la autocomplacencia, superiores. La historia de la industria nos muestra que, ante cambios disruptivos, jóvenes start- up’s mucho más rápidas y flexibles han liderado los nuevos escenarios de futuro. Liderar el cambio, moverse con velocidad, aprovechar el peso de los modelos de negocio obsoletos para cambiar súbitamente las reglas del juego.
  • Buscar puntos de apoyo inferiores para lanzar ataques inesperados sobre nuevos mercados. A menudo, las posiciones de liderazgo en mercados emergentes, se consiguen desde pequeños puntos de partida, desde cabezas de puente irrelevantes para los líderes actuales. Así, el teléfono (dispositivo inicialmente inmaduro y ruidoso para larga distancia) era irrelevante para las compañías de telegrafía (y las acaba destruyendo). El PC lo era para los fabricantes de mainframes. El teléfono móvil, para los fabricantes de PCs. Y pequeñas motos off-road como las de Honda no eran percibidas como competidoras relevantes para líderes como Harley-Davidson… Hasta que, desde esas posiciones, los nuevos productos, tecnologías o modelos de negocio se desarrollan rápida y explosivamente hacia arriba, partiendo de segmentos low-end, derribando al viejo competidor autocomplaciente.
  • Tantear contínuamente el mercado. Realizar pequeñas expediciones controladas al mercado (márketing expedicionario). Pulsar las fuerzas de la competencia. Aprender rápido, equivocarse pronto, procesar la información, y repetir en un segundo bucle. Prototipar y simular. Ante mercados inciertos, fluir: mejor actuar para pensar que pensar para actuar.
  • Utilizar la mejora continua y el aprendizaje permanente. Buscar la perfección en cada pequeño acto de la vida cotidiana. En cada proceso, en cada rutina, utilizando cada empleado y cada humilde operario. De ese modo, con esta filosofía, Toyota se ha convertido en líder mundial de la industria de automoción, surgiendo de posiciones de desventaja, desde el Japón en ruinas de la postguerra. Kaizen (“mejora por el cambio”): cultura taoísta convertida en potentes prácticas organizativas.
  • Dirigir por valores. Cuando la estrategia se vuelve introspectiva, la planificación es imposible, y las fuerzas del cambio son imparables, la propia trayectoria profesional se desestabiliza y la toma de decisiones se vuelve extremadamente compleja. Para ello, es útil construir un marco de referencia en torno a una serie de valores: cortesía, coraje, sinceridad, honor, modestia, respeto, autocontrol y entrega. Las decisiones que tomemos tendrán solidez moral si respetamos este código ético.
  • Espíritu deportivo. Voluntad de auto-superación. Asunción de riesgos y lanzamiento de retos corporativos. Competir en el mercado es una actividad noble, tanto como la competición deportiva. La innovación, el cambio permanente y la experimentación como motores de progreso. Aprender a perder y aprender a ganar.
Jigoro Kano, pedagogo japonés nacido a finales del siglo XIX, sintetizó toda una serie de técnicas ancestrales de defensa personal para configurar un principio vital (el del “uso eficiente de la energía”), y creó así el Judo moderno hace más de 100 años. El Ju-Do (“camino de la flexibilidad”) plantea una serie de principios vitales y morales, precisamente, para enfrentar con éxito las fuerzas de la vida.

Como deporte, despliega una serie de técnicas para superar adversarios más potentes, aprovechando la fuerza del propio oponente. Y, como estrategia competitiva, el Judo es increíblemente aplicable al management del siglo XXI, como el profesor David Yoffie, de Harvard, pone de manifiesto en su excelente libro “Judo Strategy”. Un combate de Judo es como una partida de ajedrez a ultravelocidad, con su dosis de estrategia e incertidumbre, sus tanteos al adversario para calibrar sus fortalezas y debilidades, y la permanente búsqueda de perímetros competitivos seguros y posiciones de equilibrio y desequilibrio. El judoka se centra en sus capacidades (tokoi-waza), se abstrae del entorno, y desciende bajo el centro de gravedad de su oponente para derribarlo. Y una empresa que compita en mercados turbulentos debe desarrollar una serie de técnicas específicas para resolver situaciones similares.

De hecho, el conjunto de principios que hemos listado en este artículo, sorprendentemente, son de forma exacta principios fundamentales de un deporte tan grande y noble como el Judo.

(Publicado en Avalon Red de Expertos, el 17/12/2012)


5 de diciembre de 2012

PRIMER AÑO: 50.000 ENTRADAS DE PASIÓN POR INNOVAR

Hoy hace un año de la publicación del primer post en este blog, y acabamos de cruzar la frontera de las 50.000 visitas. De ellas, el 46% son locales, el 23% de USA, el 14% de Sudamérica, el 1,6% de Francia, el 1% de Alemania, y el resto de gran parte de los países del mundo, desde Australia hasta Arabia Saudita, pasando por Rusia o por Canadá.

Intento con este blog continuar sensibilizando sobre la necesidad de innovar para competir. La verdadera riqueza proviene de la innovación, de la creación de valor nuevo, no de la optimización de lo que ya existe. Y la innovación es una actitud vital, una forma de ser y de vivir. Una manera de comportarse y de entender la vida que se convierte en cultura y en la base de la competitividad de los países.

La innovación no es investigación. Innovar es transformar el conocimiento en crecimiento. Tampoco es tecnología, aunque la tecnología es una dimensión fundamental de la innovación por su capacidad de incrementar la productividad y, a la vez, crear barreras de entrada a al competencia. No es I+D si éste no se convierte en productos o procesos de éxito. Es mucho más que todo eso. Es un nuevo concepto holístico de gestión que incorpora la estrategia, la tecnología, la teoría organizativa, el márketing, los sistemas de incentivos y de recursos humanos, y la psicología individual y colectiva en un nuevo paradigma empresarial orientado a la adaptación estratégica y la flexibilidad operativa.

El concepto de "I+D+i" es ridículo. La "i" no ha de ser menospreciada. Y la innovación no es la parte final de la I+D. Por contra, la I+D es parte de la innovación. Innovación es I+D+ estrategia + márketing + organización+ éxito de mercado...

Y, no seamos ingenuos. La innovación es un arma competitiva formidable, un instrumento de progreso económico sin igual. Y los países inteligentes compiten en innovación, desarrollan innovación, atraen innovación, acumulan innovación y venden innovación. Para ello, invierten en innovación. Los que dejen de hacerlo, están condenados a caer lentamente hacia el Tercer Mundo.





COMPITIENDO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE

La pasada semana me invitaron a dar una sesión sobre estrategia e innovación en la UOC. Aquí tenéis el video.

30 de noviembre de 2012

¿PARA QUÉ DEMONIOS SIRVE ESTO?


¿Para qué sirve esta extraña fórmula química? ¿Alguna vez han visto este estrambótico compuesto orgánico? Estoy seguro que sí: son microesferas de acrilato copolimérico. Están formadas por más del 90% de acrilato alcalino de éster. Al final del artículo desvelaré el secreto de para qué demonios sirve esto...

Esta extrañísima descripción puede consultarse en profundidad en Google Patents (pulsando aquí). Fue inscrita en el registro de patentes de Estados Unidos el 9 de marzo de 1970, por el Sr. Spencer Ferguson Silver, del estado de Minessota.

En Google tenemos acceso a millones de patentes como ésta. ¿Cuál es el valor de una fórmula de química orgánica como la de la figura? ¿Pagarían algo por ello? Probablemente, no. A primera vista, no tiene ningún valor.

Y, efectivamente, el valor de un avance científico depende del uso que que seamos capaces de concederle. El problema (uno de los mayores problemas que enfrenta el mundo civilizado) es que pasar de la teoría a la práctica tiene un coste elevado, y su potencial aplicación, en ocasiones no es sencilla de hallar.

Si pudiéramos sintetizar unos centímetros cúbicos de esta cosa, veríamos que nos hallamos ante un adhesivo sintético, poco adherente, poco agresivo, y perdurable en condiciones atmosféricas habituales. En este momento, ya habríamos superado la fase del prototipaje o de la muestra. Debemos pasar del papel al primer producto, para palparlo, para notarlo, para valorarlo y para entender mejor su usabilidad. 

Y, llegados a este punto, podríamos realizar un ejercicio creativo. No explicaremos en detalle cómo ocurrió... Parece que la multinacional 3M, con base en Minessota, propietaria de la patente en cuestión, sintetizó este tipo de adhesivo en el marco de un proyecto de ingeniería que fracasó: el adhesivo era poco adherente. Pero 3M tuvo la valentía corporativa de lanzar un comunicado a todos sus empleados, haciéndose la pregunta del millón: esto, ¿para qué narices puede servir? Y alguien que cantaba en una coral, y a quien se le caían las partituras del atril, propuso una original aplicación: pegar papelitos. Y de ahí surge la idea del producto final: el Post-It. Esta es la fórmula del adhesivo del Post-It. ¿Y su valor? En 2009, la división de adhesivos de 3M facturaba 3500 millones de dólares...

Éste es el gran problema de la valorización del conocimiento, uno de los principales retos actuales de las economías occidentales. Cada cinco años se dobla el stock teórico de conocimiento del mundo, en términos de publicaciones científicas. El mundo está inundado de avances teóricos. Pero pasar del paper al primer prototipo tiene un coste, que el mercado no suele asumir. Por ello es importante destinar fondos públicos a valorizar la tecnología. Y, una vez dicha tecnología se sitúa en un punto de maduración y de validación suficiente, aún cabe realizar un ejercicio creativo y sistemático de creación del modelo de negocio y descubrimiento de dónde se encuentra su mercado potencial. 

Millones de papers científicos y de patentes registradas sin uso actual esperan ser convertidos en crecimiento económico. Estos son nuestros pozos de petróleo. Se precisan recursos marginales de alto riesgo para cubrir el death valley (el brutal fallo de mercado en las fases early-stage), y un proceso creativo sistemático para transformalos en valor real.

27 de noviembre de 2012

LA SEXTA OLA EN AVALON, RED DE EXPERTOS

Artículo sobre la "Sexta Ola" de innovación en Avalon, Red de Expertos:


La innovación se torna fenómeno social complejo. La capacidad competitiva de un territorio vendrá determinada por su cultura innovadora, por sus referentes sociales, por las creencias y comportamientos que guíen las actitudes de sus individuos, y por las políticas microeconómicas que se deriven. 

10 de noviembre de 2012

LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO


El principal incentivo a la innovación es el mercado. El mercado nos va a retribuir por las buenas innovaciones, por las innovaciones significativas y claramente diferenciales. Y ser innovador está estrechamente correlacionado con desarrollar una estrategia de liderazgo (first-mover). Los innovadores, por definición, son líderes, no followers.

Obviamente, la innovación significa riesgo. Cuando innovamos, absorbemos más riesgo a cambio de obtener posiciones competitivas substancialmente superiores. E innovar, ser el primero en introducir novedades al mercado, tiene importantes ventajas:

En primer lugar, ser el primero significa estar solo. Poder competir en condiciones de monopolio, al menos temporalmente. Con ello, en ausencia de competición, se consiguen los mejores márgenes del ciclo de vida del producto. Una vez empiezan a seguirnos y a imitarnos, se inicia la erosión en precios y la reducción de márgenes.

En segundo lugar, llegar el primero al mercado permite crear potentes barreras de entrada al segundo, que nos encontrará atrincherados y reforzados. Atrincherados, por ejemplo, mediante protección legal (patentes: una patente es una concesión legal de un monopolio temporal). También mediante know-how de producto y de proceso (habremos aprendido, habremos mejorado, tendremos experiencia en manufacturing...). Y reforzados, porque habremos tenido tiempo de reinvertir en nuevas oleadas de I+D, lanzando la segunda y tercera versión del producto.

En tercer lugar, tendremos información estratégica de mercado: ya habremos interactuado con nuestros clientes. Sabremos sus gustos, preferencias y tendencias. Podemos haberles fidelizado. Conoceremos cuáles son los criterios clave de compra, los detonantes de sus decisiones. Tendremos una visión privilegiada de la mejor estrategia de márketing.

En cuarto lugar, podemos haber desarrollado una curva de experiencia en costes, y/o economías de escala: habremos perfeccionado procesos. Seremos más eficientes y, si ya producimos a una cierta escala, diluiremos costes fijos, con lo cual el coste unitario será menor que el de la competencia imitadora. Y podemos entrar en un círculo virtuoso: si la competencia nos fuerza, podremos reducir costes más que ella, incrementando el market share, consiguiendo mayores economías de escala y pudiendo, de nuevo, reducir costes por encima de la capacidad de nuestros competidores. Efecto similar ocurre con modelos de negocio de expansión rápida, como Ikea o McDonald’s, a partir de cierto punto de fuga, imbatibles por escala (aunque el modelo de negocio sea fácilmente imitable)

En quinto lugar, ser el primero en llegar al mercado, si el producto requiere un cierto entrenamiento , genera un efecto de captura por “economía de aprendizaje”. Es el caso de la disposición de teclas en el ordenador: QWERTY. Sorprendentemente, es la disposición más inefectiva que se halló, pues en su diseño original se buscó una distribución maximalmente lenta para evitar que los martillos de las primigenias máquinas de escribir se encallaran ante mecanógrafos expertos. Pero quedó como estándar, y ya difícilmente será superado por otra disposición diferente.

En sexto lugar, si el producto desarrolla una marca reconocida, puede llegar a confundirse la marca con el propio producto (caso de Coca-Cola: en el mercado español, nadie pide “una bebida gaseosa de cola”, sino que directamente pide la marca de referencia).

Es séptimo lugar, el producto puede generar un ecosistema colateral de productos complementarios, que puede ser difícil de batir por un nuevo competidor (que deberá asociarse a terceros para ofrecer de inmediato ecosistemas similares). Es el caso de los diferentes estándares de hardware, con sus proveedores de software.

Por último, ser el primero ofrece acceso privilegiado a recursos estratégicos, como son proveedores de componentes clave, o canales de distribución, con los cuales se puede llegar a acuerdos de exclusividad. Este fue el caso de iPad, que con su lanzamiento masivo, dejó a sus competidores sin acceso a fabricantes de componentes electrónicos para tablets.

En ocasiones, ser el primero en llegar al mercado puede generar choque y rechazo de mercados inmaduros. También esto le pasó a Apple, con el lanzamiento del Newton, una primera agenda electrónica pionera a principios de los 90. Pero, en general, la mejor manera de competir en mercados (siempre) saturados, es precisamente, huir de la competición creando nuevas propuestas de valor diferenciales, introduciendo novedades en el mercado, en definitiva innovando. Innovar, ser pionero, es arriesgado, pero conlleva una serie de ventajas incontestables para generar, capturar y proteger nuevas e inmensas bolsas de valor económico.

4 de noviembre de 2012

CONSEJOS PARA LANZAR UNA INNOVACIÓN DISRUPTIVA


Innovar de forma radical significa desarrollar mercados que no existen. Y, como  no existen, los mecanismos tradicionales del management van a fallar. No podremos realizar estimaciones financieras precisas. No podremos predefinir cómo se van a formar los precios. No sabemos a ciencia cierta qué perfil de usuarios vamos a tener, qué arquitecturas de producto van a triunfar, qué diseños dominantes va a emerger. No existen consumidores actuales, con lo cual, la investigación de mercados puede fallar estrepitosamente. ¿Cómo le diría a un ciego de nacimiento que le describiera el color rojo? De igual modo, no podemos pedir a un hipotético cliente que nos describa las bonanzas de un producto que jamás ha visto. Incluso en productos sencillos como el Post-It, cualquier investigación de mercado habría fallado… ¿Querría usted papelitos adhesivos de colores para pegar en la nevera y acordarse de las cosas? Una completa estupidez, hasta que se ve, se palpa y se comprueba el valor que proporcionan.
Lanzar al mercado el primer ordenador electrónico fue una prueba, un extraño dispositivo programable, sin finalidades determinadas, puesto a disposición de un colectivo de hobbystas. Techies, “geeks”, “nerds”… Suelen ser los primeros en probar artilugios tecnológicos, y en proporcionar las primeras informaciones estratégicas: "sería bueno que dichos dispositivos llevaran incorporado software de gestión tipo procesador de texto o hoja de cálculo". En sectores de alta tecnología, el desarrollo tecnológico y de mercado se suele realizar en un bucle de concurrencia y retroalimentación.
Innovar de forma radical suele significar lanzar al mercado ofertas no demandadas. Productos o modelos de negocio que nadie ha visto antes. Y, para ello, es aconsejable:
  • Mejor “learning by doing” que “paralysis by analysis”. La planificación estratégica ha muerto. No hay planes (por defecto, a largo plazo), porque el largo plazo no existe. Olvídese de conceptos estáticos y obsoletos como “misión”, “visión”, “valores”, y todo el despliegue de metodologías de consultoría que se han vendido durante los últimos 30 años.  El análisis del entorno cada vez tiene menos valor, pues en entorno cambia segundo a segundo. Pero no se quede paralizado, avance, aprenda y adáptese continuamente. Como un esquiador que pretenda analizar, desde la cima de la montaña, en un día de intensa niebla, por dónde va a descender. Sería absurdo: no existe estrategia posible, ni plan al detalle. No sabemos si habrá hielo o nieve virgen. Sólo preparación (en base a sus capacidades) y rapidísima adaptación al entorno.
  • Mejor “act to think” que “think to act”. Utilice los movimientos estratégicos para aprender y repensar. Muévase para obtener información de mercado y redefina inmediatamente su estrategia en  consecuencia. Gane continuas nuevas ventajas posicionales, por pequeñas que sean.
  • Aprender a desaprender. Las claves del éxito del pasado son la garantía del fracaso del futuro. Olvídese de sus modelos de negocio clásico. Y, si no puede olvidarse (porque su organización tiene demasiada inercia al cambio), entonces cree una nueva organización (spin-out) para desarrollar los nuevos mercados.
  • Si quiere innovar de forma incremental, escuche a sus clientes. Si quiere innovar de forma radical obsérvelos. No se limite a escuchar. Todos sus competidores escucharán por igual a clientes similares. Seguir las demandas del mercado (aunque es una de las principales fuentes de la innovación), suele llevar a una carrera evolucionaria (no revolucionaria), continuista, e intensiva en competencia. Por el contrario, utilizar técnicas de observación casi antropológicas de sus clientes actuales o potenciales, puede conllevarle ideas e información de carácter estratégico.
  • Si quiere innovar de forma incremental, déjese llevar por el market-pull. Si quiere innovar radicalmente, utilice el tech-push. Construya una estrategia basada en sus competencias. Despliegue activos estratégicos y know-how de una forma única. Lance nuevas señales al mercado (nuevas combinaciones de producto/ mercado, nuevos modelos de negocio). Ponga en valor (valorice) sus capacidades esenciales y su cartera de tecnologías. El canal tech-push es mucho más arriesgado y agresivo que el market-pull, pero es el que puede generar innovación radical. Nadie pedía con pancartas por la calle un walk-man, un iPhone o un iPad antes que la tecnología y el diseño permitieron crearlos e introducirlos en el mercado. Nadie pedía cruzar el Atlántico volando antes de la existencia de los primeros aeroplanos comerciales. Nadie pedía un Actimel antes de verlo. La fuerza tech-push (impulsar nuevos productos o tecnologías des del interior de la organización, sin que lo pida el mercado) crea auténticos océanos azules.
  • Un plan de empresa construido sobre conceptos de innovación radical es un plan para aprender, no un plan para ejecutar una estrategia predefinida. El plan de empresa es un ejercicio metodológico útil para pensar en todos los parámetros de un nuevo negocio, pero a sabiendas que es también un ejercicio dinámico y en permanente revisión.
  • La estrategia en entornos de incertidumbre es un concepto dinámico. El centro de gravedad de la batalla competitiva se desplaza permanentemente. Los objetivos pueden redefinirse. Actúe según las circunstancias, no se obsesione a seguir un plan preconcebido. Adáptese y fluya.
  • Permita que tome decisiones, en cada momento, quien más información tiene, no quien más jerarquía ostenta.
  • Realice márketing expedicionario (alguien le ha llamado márketing “agnóstico”: sin creencias predeterminadas). Programe pequeñas y poco costosas incursiones en el incipiente mercado para explorarlo
  • Utilice maquetas, pruebas de concepto, y prototipos. Falle pronto y de forma barata. Aprenda del mercado con dichas maquetas. Cuando el fundador de Starbucks; Howard Schultz introduce en el mercado norteamericano una nueva propuesta de valor, el café expreso italiano, realmente introduce una nueva experiencia no demandada previamente. Y su primera coffee-shop se percibe como excesivamente "italianizadora": no tiene mesas (se pretende que los clientes tomen el café de pie, se sirve el café en tazas de porcelana, y suena ópera italiana como música ambiental). Schultz aprende rápidamente y adapta su propuesta de valor al mercado americano, perfeccionando el diseño de su punto de venta hasta encontrar el punto exacto de excelencia para el consumidor de USA.
  • Un nuevo modelo de negocio o una nueva estrategia son, de hecho, hipótesis que pueden contrastarse de forma científica. Realice experimentos controlados, utilice información cuantitativa y cualitativa. Observe la realidad de forma empírica, como un investigador cuando intenta validar una teoría científica. La gestión de empresas es una disciplina científica.
Dos excelentes libros para reflexionar sobre todo ello: "The Innovator's Dilemma", de Clayton Christensen; y "Good Strategy, Bad Strategy", de Richard Rumelt. 

25 de octubre de 2012

CONFERENCIAS EN ESADE Y EN EL COLEGIO DE INGENIEROS INDUSTRIALES

Os dejo un vídeo sobre entrepreneurship tecnológico, grabado en una jornada en ESADE Alumni.


Aprovecho para dejar otro link (aquí), en este caso de una jornada sobre cómo incentivar la innovación desde los recursos humanos, celebrada en el Colegio de Ingenieros Industriales de Catalunya (mi intervención está en los 10 minutos finales).


Cabe felicitar al Colegio de Ingenieros, y en especial, al Sr. Gian-Lluís Ribechini, autor de un estupendo estudio comparativo de legislaciones activas en la incentivación de la innovación a nivel individual. Especialmente interesante es comprobar como, en Alemania, el empleado que contribuye a desarrollar una patente que se comercializa, tiene derecho a una parte de los beneficios generados por la misma.

El estudio de Gian-Lluís: aquí.

Y la presentación que realizó: aquí.




21 de octubre de 2012

LA INNOVACIÓN ES UN FENÓMENO DE PROXIMIDAD


La proximidad, en innovación, cuenta. Proximidad al talento y a las fuentes generadoras de conocimiento. Proximidad a los clientes más sofisticados y exigentes (aquéllos que anticipan el futuro). Proximidad a las nuevas tendencias de mercado. Proximidad a los proveedores tecnológicamente más avanzados… Por todo ello, la innovación sufre una especie de fuerza que tiende a atraer innovación sobre más innovación, concentrando el fenómeno en algunos territorios. Parece que la capacidad innovadora se esfuma con el cuadrado de la distancia física a los núcleos innovadores., como si el mismísimo Newton hubiera descrito la ley de la fuerza de la gravedad innovadora.

Efectivamente, es un hecho contrastado que la eficiencia del proceso innovador se incrementa exponencialmente cuando se producen fenómenos de concentración. De hecho, dicho fenómeno ha estado ampliamente estudiado desde la disciplina de los clústeres (concentraciones geográficas de empresas y agentes relacionados que operan en un mismo sector de la economía). Un clúster es un sistema (conjunto de agentes interconectados, de tal forma que el cambio en una de las partes se valoriza –afecta- al conjunto). Y un sistema innovador (centros de excelencia científica, centros tecnológicos, grandes corporaciones, start-up’s, empresas pequeñas y medianas, emprendedores, universidades, escuelas de negocio y administraciones) genera una masa crítica atractiva de más innovación. De hecho, no es sorprendente que en un entorno rico, por ejemplo, en investigación médica, hospitales de referencia, grandes empresas farmacéuticas, y jóvenes start-up biotecnológicas, sea más fácil atraer talento internacional (que encontrará mejores oportunidades) o nuevas inversiones multinacionales (que hallará talento y proveedores especializados, así como un entorno legal y normativo favorable).

En dichos ecosistemas la actividad florece positivamente, y la competitividad de las empresas aumenta radicalmente, por la existencia de cinco fuerzas principales:
  • La fuerza de la atracción: la aglomeración de actividades innovadoras en un cierto espacio geográfico ejerce fuerza gravitatoria, atractiva, de nuevas actividades: existe un incentivo natural a que nuevas empresas se ubiquen en ese espacio (donde encontrarán talento, proveedores, fuentes de conocimiento, infraestructuras relacionadas, etc…). El talento atrae más talento. Las oportunidades atraen inversión. Los líderes locales atraen proveedores. La disponibilidad de capital atrae nuevas oleadas de emprendedores.
  • La fuerza de la información: en un ecosistema local, la información fluye rápidamente a través de la red social subyacente. Información sobre nuevas tecnologías, nuevas tendencias, nuevos mercados o nuevas oportunidades, que se transmite a través de los foros, jornadas, seminarios, presentaciones o encuentros formales e informales. Y el conocimiento tácito se transmite en la proximidad: cada vez se demuestra más ineficiente mantener las actividades de I+D en un lugar y el manufacturing en otro, a cientos o miles de kilómetros. La necesidad de relaciones de proximidad tiende a concentrar la cadena de valor en un mismo punto geográfico.
  • La fuerza de la interacción: en un sistema, las probabilidades de interacción se incrementan exponencialmente con el número de partículas existentes. La concentración de emprendedores, inversores, empresas, universidades y centros de conocimiento facilita que se produzcan “choques positivos”, colaboraciones y emergencia de nuevos proyectos.
  • La fuerza de la rivalidad: si la competitividad es un concepto económico, la rivalidad tiene connotaciones psicológicas. La competitividad es global, la rivalidad se suele dar en la proximidad. Comprobar que un competidor próximo (un vecino) innova, estimula la propia innovación. Que en un mismo ecosistema existan rivales locales es extraordinariamente positivo. Este es el caso, por ejemplo, de Freixenet i Codorniu en Catalunya. O de Apple y Google en Silicon Valley.
  • La fuerza de la anticipación: la concentración de empresas y clientes exigentes permite anticipar las necesidades del mercado. Interaccionar continuamente con usuarios líderes, los más sofisticados, genera una fuente de información estratégica. La complicidad de las administraciones para lanzar paquetes de compra pública de estado del arte permite liderar el futuro.

Por todo ello, es un hecho contrastado también que las empresas en dichos ecosistemas son más productivas, más rápidas en la adquisición de nuevas tecnologías, y más flexibles adaptándose a nuevos mercados. Y por la misma razón es fundamental determinar las condiciones de contorno, desde la política pública, que permitan estabilizar dichos ecosistemas, básicamente estimulando la conexión de sus agentes (desarrollar clústeres es reforzar relaciones de confianza), generando los incentivos que permitan superar el fallo de mercado (el mercado tiende a no invertir en proyectos de riesgo –como es el caso de la alta tecnología- aunque dichos proyectos sean deseables para incrementar la competitividad y el bienestar), e incentivado compra pública innovadora y exigente. Los parques tecnológicos han sido intentos de recrear pequeños ecosistemas donde activar las fuerzas de la innovación en la proximidad.

Desde los entornos locales o regionales poco se puede hacer para estabilizar las fuerzas macroeconómicas. Actualmente, éstas actúan como una oscilación de alta frecuencia. Pero subyacente, la tendencia competitiva la marca el entorno local, microeconómico. La competitividad del futuro, los factores diferenciales, se decidirán en la proximidad. Como el hogar paterno condiciona los valores, carácter, comportamiento y aspiraciones de un niño, el ecosistema local determina de forma crítica la capacidad competitiva de las empresas que se ubican en el mismo.

17 de octubre de 2012

LA INTELIGENCIA DE HANNIBAL LECTER


Grigori Perelman es un matemático ruso, que hace unos años resolvió uno de los problemas más complejos de los últimos años, la llamada conjetura de Poincaré, propuesta en 1904 y considerada una de las hipótesis matemáticas más difíciles de demostrar. Ya a principios de los 80, en la antigua URSS , consiguió la puntuación más alta en la categoría de personas con coeficiente intelectual Mensa. En 2002 publicó en su web la resolución de la conjetura de Poincaré. En 2006 se le otorgó la medalla Fields (considerada el mayor honor que puede recibir un matemático). Pero la declinó, como el premio posterior de un millón de dólares (Premio del Milenio). No le interesaba, sólo le interesaba  bucear   en la matemática pura. Perelman vive aislado, en un modesto apartamento de San Petersburgo, con su madre enferma, y prácticamente no se relaciona con el exterior.

Hannibal Lécter era el psicópata caníbal protagonista de “El Silencio de los Corderos”. Magistralmente interpretado por Anthony Hopkins, Lécter proyectaba una inquietante imagen de hombre extraordinariamente culto, calculador, frío y capaz de penetrar en lo más profundo de la psicología humana mediante una capacidad de seducción fuera de límites. Con una habilísima conversación y una mirada penetrante, hipnótica, casi consigue seducir una joven Jodie Foster, que está apunto de abrir la jaula donde lo tienen confinado.

Steve Jobs fue el genio creativo de nuestra época. Capaz de hallar la perfección en la intersección entre alta tecnología y arte. Capaz de mostrar a sus clientes qué era lo que realmente deseaban, tuvo la habilidad de proyectar Apple por dos veces hasta la cumbre de la industria tecnológica internacional. Hoy, Apple tiene un valor de mercado de 3 veces el PIB de Catalunya.

¿Quién es más inteligente, Perelman, Lécter o Jobs?

Para el filósofo José Antonio Marina, el talento es la inteligencia triunfante. Los tres buscan el triunfo mediante la inteligencia. Los tres son individuos de extraordinario talento. Pero poseen tres tipos diferentes de inteligencia.

Pédelman es el paradigma de inteligencia racional, concentrada en la resolución de problemas analíticos. Es la inteligencia cartesiana. La inteligencia lineal, que sólo ve el árbol y obstinadamente busca la manera de cortarlo. Pero no ve el bosque. Pierde de vista el contexto. Sin embargo, éste es el tipo de inteligencia que se ha considerado como válida durante los últimos cuatro milenios. La inteligencia en la que está basada, todavía, el sistema educativo. Por cierto, ¿desearía usted que su hijo fuera un Pedelman?

Lécter es la máxima expresión de inteligencia emocional (en este caso, al servicio de fines perversos). El caníbal sabe jugar con las emociones de Jodie Foster, sabe gestionar las emociones de su interlocutor en beneficio propio. Mediante una sofisticada  conversación, apelando a las partes más débiles  y sensibles del consciente e inconsciente de su interlocutor, en un diálogo de tanteos y ataques certero a los más íntimo de las aspiraciones, anhelos y sentimientos de Foster , es capaz de manipular a la joven protagonista del filme. Lécter utiliza la inteligencia para seducir. Muestra un talento seductor.

Steve Jobs es el gran ejemplo contemporáneo de inteligencia relacional. Jobs relaciona de forma original conceptos prexistentes y aparentemente divergentes, e incluso los mezcla con necesidades latentes (no manifiestas) de sus potenciales clientes. Mezcla tecnología y diseño. Utiliza memorias flash y reproductores MP3 (que ya existían) para lanzar un producto rompedor: el iPod. Rompe las reglas del juego de la tecnología móvil yendo contracorriente: eliminando complejidad tecnológica, incorporando usabilidad. Convierte la electrónica en un concepto bonito. Jobs es un caso de estudio de inteligencia estratégica, creativa (¡toda estrategia de éxito requiere creatividad!). Según el profesor de UCLA Richard Rumelt, “la buena estrategia es diseño, y el diseño trata de relacionar elementos con el fin de crear un todo coherente

Del mismo modo que toda organización debe saber innovar sistemáticamente y operar eficientemente al mismo tiempo, también debe dotarse de los tres tipos de talento: el basado en la inteligencia racional (para realizar análisis y diagnosis objetivas, para desarrollar tareas operativas o de I+D), el basado en inteligencia emocional (para gestionar equipos, para liderar de forma carismática), y el basado en inteligencia relacional (para lanzar visiones únicas, para generar estrategias rompedoras).

¿Qué tipo de inteligencia tiene usted?

(Escrito en Donosti, asistiendo al congreso de TCI –The Competitiveness Institute-)


5 de octubre de 2012

INNOVACIÓN Y CAMBIO ESTRATÉGICO

Uno de los casos más apasionantes de cambio estratégico que he tenido la fortuna de conocer en profundidad, ha sido el de Vilardell Purtí - Avinent. 

Sería hacia 2004 ó 2005 cuando Joan Cortina, el consejero delegado de una empresa de mecanizados de automoción del Bages (Catalunya Central), Vilardell Purtí, me comento que necesitaban desarrollar "producto propio". Efectivamente, Vilardell era una empresa industrial de la más pura tradición manufacturera, especialista en mecanizados de precisión, que desarrollaban con extraordinaria fiabilidad y calidad. No obstante, la innovación y el cambio estratégico latía bajo sus venas: no en vano, fue galardonada ya por aquella época con el Premio a la Innovación de la Generalitat de Catalunya.

Pero Joan Cortina sabía que, para controlar realmente su negocio, y crecer, necesitaba producto. Inició un proceso de reflexión estratégica y creatividad hasta que alguien dio en el clavo: ¿Y si pasaban a ser fabricantes de implantes dentales? Al fin y al cabo, un implante es también un tornillo.

Este es un ejemplo del proceso de desarrollo estratégico innovador "de libro". Se generaron numerosas ideas (la innovación tiene una base probabilística, cuantas más ideas generes, más probable es que surga una de realmente buena), y se seleccionó una. ¿Era arriesgado? En la primera fase, no, bastaba contratar alguien (podía ser, como fue el caso, un estudiante de proyecto de fin de carrera) que desarrollara el business plan en profundidad. 

Y, efectivamente, rápidamente descubrieron que existía una gran propuesta de valor subyacente. Cada pieza podía venderse a unos cuantos centenares de euros (los tornillos para automóvil se vendían a céntimos de euro). El "valor añadido" era de cuatro órdenes de magnitud.

En ese punto, la decisión "go-no go" era arriesgada. Claramente, se debía asumir un riesgo tecnológico y financiero, pero si las cosas se hacían bien hechas, el mercado potencial era suculento. Se debían cambiar gran parte de las políticas de la empresa, desarrollar un nuevo proceso tecnológico de recubrimientos de titanio, dotarse de un comité científico de primer orden, subcontratar un nuevo packaging (de lujo, a imitación de la joyería de Tous), pasar todas las homologaciones médicas necesarias, y desplegar una nueva red comercial en el mundo de la odontología. Difícil, pero peor era seguir compitiendo en mercados saturados.

Se trabajó codo con codo con CTM Centro Tecnológico y algunos grupos universitarios, como CREB (Centre de Recerca en Enginyeria Biomèdica). Y fue absolutamente clave el liderazgo, la ilusión y el empuje del nuevo director general, Albert Giralt. Una de las principales resistencias, según Albert, fue la propia inercia organizativa y bloqueo al cambio interno: no era fácil, para operarios y técnicos experimentados en el mundo industrial, entender qué hacían los científicos paseándose por la empresa, o ver cómo llegaban camiones cargados con cabezas de cerdo para hacer las primeras pruebas de biocompatibilidad.

Hoy Vilardell cuenta con una nueva y expansiva división biomédica, Avinent, que es toda una cuña en un sector emergente, que se expande por todo el mundo y que genera ocupación en un contexto tan complicado como el actual. Y con una segunda derivada: la existencia de una división biomédica refuerza la imagen de calidad de la antigua división industrial

El próximo miércoles, en ESADE ALUMNI, realizaremos una sesión sobre innovación y cambio estratégico, donde debatiremos el caso Avinent, y también el caso Séner. ESTAIS INVITADOS: clickad en  

2 de octubre de 2012

¿QUE FUE DE LA ECONOMIA EXPONENCIAL?

Hace unos años, Nathan Myhrvold, ex-director de tecnología de Microsoft, acuñó el término de economía exponencial. No se refería al sector de la construcción, ni a la especulación financiera. Se refería a la existencia de campos de la tecnología con crecimientos de eficiencia exponenciales, que puestos a disposición del mercado, podían generar crecimientos económicos casi infinitos. 

Según Myhrvold, la investigación fundamental permitiría mantener dichas tasas de crecimiento de manera permanente, cambiando sistemáticamente el paradigma tecnológico cuando se alcanzaran los límites físicos de la tecnología actual. Así, la famosa ley de Moore, según la cual la capacidad de proceso de los computadores electrónicos se dobla cada año y medio, aproximadamente, se podría mantener mediante rupturas tecnológicas (pasando del circuito integrado a las sucesivas generaciones de circuitos de alta densidad (VLSI) o, finalmente substituyendo le computación basada en electrónica a la computación basada en fotónica). El coste por unidad de proceso también decrecería exponencialmente en el largo plazo, de forma sostenida, en una espectacular carrera deflacionista, que obsoletaría rápidamente las antiguas generaciones de productos y alumbraría una vertiginosa hipercompetencia en el ciclo de desarrollo de producto. 

Ejemplos áreas tecnológicas con potencial de crecimiento exponencial serían los semiconductores, la secuenciación de ADN, la transmisión de datos alámbrica e inalámbrica, la superconductividad, los reactores de fusión termonuclear, la síntesis de sistemas biológicos o la nanotecnología.

Según Myhrvold, para que una de estas tecnologías entre en dinámicas de crecimiento exponenciales, se deben dar una serie de factores:

  • Una masa crítica de investigación, miles de científicos cooperando y compitiendo para avanzar en la frontera del conocimiento.
  • Un conjunto de empresas competidoras, ávidas por sacar provecho de la investigación, y que operen bajo estándares comunes (dando lugar a mercados amplios)
  • Una gran bolsa de demanda latente (a veces no manifiesta), capaz de convertir los avances tecnológicos en aplicaciones de mercado, y pagar por sucesivas generaciones de productos rompedores.
  • Uno o unos pocos productos (innovaciones de ruptura) iniciales, que detonen el proceso e inicien la espiral innovadora (el PC, en su momento, el smartphone, internet...)
  • Un profundo conocimiento de los fenómenos físicos subyacentes, de modo que se puedan hallar procesos de mejora más allá de los límites físicos aparentes.
Fijémonos que dichas tecnologías habilitadoras, teóricamente, pueden ofrecer al ser humano conectividad, educación e información infinita, medicina personalizada, salud permanente e energía inacabable. Prácticamente, pueden resolver gran parte de los problemas del ser humano.

Para Myhrvold, la economía del siglo XXI había de ser una economía exponencial, en la cual la riqueza y el bienestar, impulsados por tecnologías exponenciales, se desparramarían y distribuirían por el globo.

La primera década del siglo XXI no deja este track record. Desafortunadamente, estamos inmersos en la mayor crisis económica desde la Gran Depresión. ¿Qué ha pasado con las profecías de Myhrvold?

Cada cinco años, exponencialmente, se dobla el stock de conocimiento científico de que dispone el hombre. No se dobla, sin embargo el stock de calidad de vida ni de bienestar de la Humanidad. Sin embargo, seamos optimistas: la crisis que nos embarga no es una crisis de recursos fundamentales. Tenemos los instrumentos para ofrecer crecimiento y bienestar a toda la Humanidad (estoy convencido). 

La tecnología es un recursos de productividad infinito. Y esta crisis es, lamentablemente (y eso es lo más triste), un gran fallo social. Una crisis organizativa. Un dislocación en el modo de relacionarnos. Una crisis de impotencia política. Una enorme y aterradora crisis de management.


21 de septiembre de 2012

¿COMO MEDIR LA CALIDAD DE MI ESTRATEGIA?

Toda estrategia debe tener tres componentes básicos:


  • Una diagnosis certera de la situación
  • Una propuesta de valor original
  • Un plan de actuaciones realizable, consistente y coherente


Existen estrategias empresariales (y vitales) que suelen partir de diagnosis erróneas. A menudo, la realidad es multifactorial, y comprender las razones últimas de las cosas no es evidente. Algún filósofo japonés del kaizen (la "mejora continua") dijo que para llegar al verdadero motivo, a la raíz de los problemas, hay que preguntarse como mínimo 5 veces el por qué. ¿Por qué hemos perdido producción? Porque ha fallado una máquina clave. ¿Por qué ha fallado esa máquina? Porque se ha estropeado un circuito. ¿Por qué se ha estropeado ese circuito? Porque se ha recalentado. ¿Por qué se ha recalentado? Porque el ventilador no funcionaba. ¿Por qué no funcionaba? Porque no se había revisado la correa... Y eso nos puede llevar a mejorar nuestra planificación de mantenimiento preventivo.

En cualquier caso, especialmente en entornos complejos, la realidad suele tener muchas dimensiones. Un fallo típico de análisis estratégico es concentrar la diagnosis en una o unas pocas causas. En estrategia política, suele ser algo común: Hitler hizo creer a los alemanes que la causa de todos sus problemas eran los judíos. Actualmente, el tópico dominante en el Norte de Europa es que los países del Sur son derrochadores  patológicos. Por ello, las propuestas de valor y los planes de actuaciones posteriores posiblemente sean erróneos o, en el mejor de los casos, limitados. Una buena diagnosis, analítica y emocionalmente imparcial es fundamental para definir una buena estrategia.

La propuesta de valor subsiguiente debe ser original. Si no es original, si es esperable, nuestros adversarios o competidores pueden estar preparados para contrarrestarla o (en el caso de competidores de mercado) hacer lo mismo que nosotros. La Historia está llena de ejemplos de movimientos estratégicos que triunfan por inesperados. El general Schwartzkopf, durante la primera guerra del Golfo, atrincheró sus tropas frente a las de Saddam Hussein, en un aparente intento de buscar un ataque frontal, mientras los mejores marines esperaban en la costa de Kuwaitt, simulando un inminente desembarco. Sin embargo, de forma absolutamente secreta, el grueso de sus tropas se movió rápidamente, en un invisible y arriesgado golpe de efecto, detrás del enemigo, atravesando miles de kilómetros de desierto. Nadie se lo esperaba. Incluso, tuvo que contener las ansias de protagonismo de los mandos de las tropas de élite (marines y divisiones aerotransportadas), que fueron meros espectadores de una maniobra que acabó con la guerra en menos de 100 horas.

La originalidad, en el mundo de los negocios, se traduce en innovación. Ya vimos que en un mundo de hipercompetición como el actual, la única opción estratégica válida era la innovación sistemática (ver el post "El fin de la estrategia")

Por último, el plan de actuaciones debe ser (por supuesto) realizable, consistente (debe abordar todas las facetas de la opción estratégica escogida a fin de completar la propuesta de valor) y coherente (el despliegue de los objetivos estratégicos parciales debe estar coordinado: es importante buscar óptimos globales, no subóptimos locales).

Evalúe su plan estratégico. Piense si la diagnosis es certera y completa, no sesgada por componentes emocionales o intereses parciales. Compruebe si su propuesta de valor es original. Analice su plan de actuaciones y diseccione su consistencia y coherencia... ¿Tiene una buena estrategia?

Piense, además, que cada uno de estos factores es multiplicativo (no aditivo). El fallo de uno de ellos lleva a resultado cero al total.

(Para más info, les recomiendo el magnífico libro Good Strategy, Bad strategy, del profesor de UCLA Richard Rumelt)

16 de septiembre de 2012

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: ¡OLVÍDESE DE SUS CLIENTES!


El modo tradicional dominante de construir la estrategia ha sido el outside-inside: el proceso de análisis estratégico ha partido, básicamente, del entorno (y, muy especialmente, del mercado). Este mecanismo de construcción de la estrategia ha sido especialmente alimentado por las aportaciones del profesor de Harvard Michael Porter (padre de la escuela moderna de posicionamiento estratégico). Efectivamente, se trata de observar el mercado, segmentarlo, y posicionarse en aquellos segmentos en que se tienen ventajas competitivas superiores. Este modo de construcción de la estrategia es, fundamentalmente, market-pull: los movimientos estratégicos se desarrollan en función del mapa conceptual del mercado y de sus necesidades latentes. Si el mercado es estable, además, se puede abordar una planificación a largo plazo para generar las capacidades internas que nos permitan mantenernos en los segmentos escogidos.

Pero, ¿qué pasa cuando el mercado no es un ente estable, sino dinámico, incierto y turbulento? En un  mundo (el del management), dominado durante los últimos 30 años por la ortodoxia del márketing, ¿qué ocurriaría si dijéramos que nos olvidáramos del mercado? Que prescindiéramos de nuestros clientes y de sus necesidades para anticipar el futuro…

Efectivamente, esta es la nueva corriente de pensamiento estratégico que está emergiendo con inusitada fuerza: si no somos capaces de planificar, puesto que el entorno cambia a la velocidad de la luz, si el mercado es un ente turbulento y en cambio acelerado, si las fluctuaciones y las turbulencias del contexto competitivo son extremas, y el ritmo de irrupción de acontecimientos inesperados es cada vez más rápido, entonces… ¡prescindamos del entorno! Olvidemos el mercado. No escuchemos a los clientes. No en vano Henry Ford declaró “si hubiera escuchado a mis clientes me hubieran pedido… caballos más rápidos (no automóviles)”. Y Steve Jobs dijo que “no eran sus clientes quienes debían decirle qué querían, sino él quien debía mostrarles sus necesidades”.

Este pensamiento estratégico “inverso” es, en realidad, una propuesta inside-outside, que hunde sus raíces en la Teoría Basada en Recursos de Edith Penrose. Efectivamente, es una propuesta introspectiva: dado que las fluctuaciones del mercado no nos permiten planificar (en ocasiones, ni siquiera comprender las razones de la turbulencia), centrémonos en un punto de estabilidad que podamos controlar: nuestras capacidades internas. Así, Canon, por ejemplo, a principios de los 2000, realiza una propuesta estratégica de “ser líderes en tres campos de la ciencia: microelectrónica, mecánica de precisión y óptica”, bajo la hipótesis que, si consiguen el liderazgo en tres competencias básicas, si el mercado les pide cámaras fotográficas, microscopios o impresoras, podrán servirlo en condiciones de excelencia. El grupo Vilardell, en Catalunya, es capaz de generar una nueva línea de negocio biomédico cuando empiezan a pivotar sobre sus competencias, no sobre sus mercados. En el momento en que se ven a sí mismos como mecanizadores de precisión (no como fabricantes de tornillos para automoción), se dan cuenta que pueden crear un nuevo negocio de implantes dentales (Avinent), desde el push de sus competencias esenciales.

La estrategia inside-outside (desarrollar desde las competencias) tiene un componente filosófico mucho más profundo: por un lado, la focalización en competencias permite no sólo abstraerse de las fluctuaciones del mercado, sino, de hecho, inventarlo. En la medida de lo posible, interesa desarrollar segmentos vírgenes, inexplorados, donde construir blue oceans y llegar los primeros a los mismos, construyendo potentes barreras de entrada a la competencia para operar, virtualmente, en condiciones de monopolio. Abstraerse del mercado, permite, así, generar un flujo de productos realmente diferenciales, potenciando la innovación de ruptura. El iPad, el iPhone, Google, Amazon o el walkman de Sony no eran explícitamente demandados. Ante una innovación disruptiva, de hecho, las investigaciones de mercado suelen fallar. El mercado (actual) demanda mejoras sobre el viejo paradigma, no rupturas. El enfoque clásico tiende a generar innovación incremental o continuista. El enfoque inverso, potencia la innovación radical.

Cuando se trabaja sobre competencias se debe ser consciente que cualquier plan de negocio es un plan de aprendizaje, más que un plan para ejecutar una estrategia predefinida. Nos enfrentamos a mercados que no existen, que estamos desarrollando de forma concurrente a cómo desarrollamos la tecnología necesaria y el modelo de negocio óptimo. La realimentación de las señales de un mercado incipiente es fundamental, y debe realizarse tan rápido como sea posible. De ahí surgen líneas de pensamiento como el design thinking. Análisis del comportamiento del usuario, interacción instantánea con clientes líderes, prototipaje y bucles de realimentación rápido para mejorar el producto o el modelo de negocio. Emerge el principio de actuar para pensar sobre el clásico pensar para actuar de la planificación estratégica tradicional. Actuamos para obtener información estratégica, y luego pensamos el siguiente movimiento. En cada momento, las decisiones se toman según las circunstancias. Sorprendentemente, el pensamiento de Steve Jobs o de líderes de design thinking como Tom Kelley (IDEO) ya fue anticipado por referentes en la estrategia como Clausewitz, padre de la escuela de guerra prusiana del siglo XIX, quien entendía la estrategia como un principio interactivo, dinámico y evolutivo.

Por último, la focalización en competencias configura un modelo de empresa más sereno, más seguro de sí mismo, construido sobre una habilidad esencial, suprema y transversal: la flexibilidad estratégica, la capacidad adaptativa. Es un principio profundamente introspectivo, que utilizan también los competidores de artes marciales, los cuales son entrenados para abstraerse del entorno, adaptarse al adversario, y derribarlo mediante movimientos inesperados, flexibles y rápidos. No en vano, Steve Jobs era también un amante del budismo zen.

2 de septiembre de 2012

TRUCOS PARA ESTRUCTURAR LA INNOVACION EN UNA EMPRESA

En primer lugar, cabe determinar cuál es la magnitud del proyecto: qué grado de complejidad y riesgo incorpora, qué capacidades son necesarias para desarrollarlo (externas o internas), qué tipo de innovación estamos alumbrando y qué personas pueden integrar el equipo.

Es importante constatar que la innovación de proceso es una modalidad defensiva de la innovación: vamos a hacer lo mismo, de manera diferente. Pero no existen grados de complejidad añadidos respecto al desarrollo de mercado. No vamos a generar más valor de mercado, lo que haremos es incrementar los márgenes. La innovación de producto es una modalidad ofensiva, que puede llevar a la necesidad de desarrollar completos nuevos modelos de negocio (en el caso de generar nuevas combinaciones inéditas de producto/ mercado). En este supuesto, los procesos de gestión habituales, la inercia organizativa, las agendas ocultas y los modelos de negocio antiguos pueden matar la iniciativa innovadora.

Como normas generales, cabe destacar:

  • La unidad básica de innovación es el proyecto. Todo proyecto debe tener recursos asignados (económicos y humanos).
  • El proyecto de innovación es un proyecto de autodisciplina. No lo pide el mercado (si lo pide el mercado no hay riesgo, o el riesgo es del cliente, por tanto no es innovación para la empresa). Es conveniente mantener el compromiso con los proyectos (y mantener los recursos asociados). En demasiadas ocasiones, los proyectos se cancelan ante urgencias que requieren esos recursos.
  • Toda organización debería tener un roadmap de proyectos de innovación, diversificados. Proyectos a corto, a medio y a largo plazo. Proyectos de poco riesgo (innovación incremental) y de mayor riesgo (con mayor potencial de conseguir ventajas competitivas diferenciales). Cuando hablamos de riesgo, nos referimos a probabilidad de fracaso, generalmente por la dificultad técnica del proyecto. El riesgo financiero asociado puede acotarse presupuestariamente.
  • Disponer de un presupuesto específico para innovación, gestionado como un pequeño fondo de capital riesgo organizativo. Ese va a ser todo nuestro riesgo financiero.
  • Elegir el mejor talento para formar parte de los equipos de innovación: talento creativo y estratégico, personas con inteligencia emocional y relacional. Individuos empáticos y open-minded. Cuando el proyecto sea una realidad, ya buscaremos perfiles de ejecutivos eficientes.
  • La innovación emana de la alta dirección: si la dirección no es realmente innovadora, la organización no innovará. Es aconsejable que directivos del top management patrocinen (tengan bajo su responsabilidad directa) proyectos de innovación, y que los jefes de equipo de innovación reporten directamente a dichos directivos.
  • La innovación y, en especial el proceso creativo, deben tener un timing. Sin plazos temporales, el proceso creativo podría ser infinito. En un tiempo determinado, se deben conseguir resultados o tomar decisiones al respecto.
  • Es bueno establecer un proceso pasa-no pasa, secuenciado en diferentes fases, e ir evaluando el desarrollo del proyecto en cada una de esas fases. No nos debe dar miedo matar proyectos no viables, tan pronto como se constate.
  • En general, cuanto más complejo sea el proyecto (especialmente cuando se trate de un nuevo producto claramente diferencial que pueda conllevar un nuevo modelo de negocio), más aconsejable es:
    • Incorporar visiones externas (equipos multidisciplinares, con expertos en la materia, clientes sofisticados y exigentes, asesores científicos, proveedores…).
    • Separar la estructura de proyecto de la estructura operativa de la organización: extraer a los integrantes del equipo de sus equipos funcionales. Asignar dependencias directas al jefe de proyecto (en lugar de seguir dependiendo de los directores funcionales –de marketing, de operaciones, etc…-). Incluso, separar físicamente el equipo (y pensar que, en el futuro inmediato, dicho equipo puede constituirse en spin-out de la organización original). Pensad que los procesos de negocio habituales, los parámetros de gestión clásicos, y las claves de éxito del pasado pueden matar la iniciativa innovadora. Kodak no desarrolló la tecnología digital porque, de hecho, mataba su modelo de negocio habitual.
    • Dotar al jefe de equipo de gran autonomía. El jefe de equipo de innovación es una figura clave. Debe ser un personaje con autoridad (experiencia, prestigio, reconocimiento y carisma natural), y con poder (para escoger los miembros de su equipo, para incentivarlos y promocionarlos). Sólo así conseguiremos configurar equipos de alto rendimiento. El FC Barcelona funcionó durante las pasadas temporadas porque Pep Guardiola actuaba con autonomía, tenía poder para escoger la alineación, y su peso específico era superior al del seleccionador nacional – el clásico director funcional-).
    • Incentivar a los miembros del equipo y alinear la política de promociones y RRHH con los resultados de la innovación. Si las primas de productividad son más importantes que los incentivos a la innovación, todo el mundo se volcará en la mejora incremental. ¿Qué tal retribuir a los componentes de los equipos de innovación con un 1% de royalties sobre las ventas del nuevo producto o unidad de negocio? Para un nuevo negocio que facture 10 M€, significan 100.000 € anuales para el equipo de innovación.
Prueben estos trucos… Les aseguro que la organización empezará a moverse en el sentido de la innovación, y que notarán maravillas en la performance de sus procesos innovadores.