17 de febrero de 2017

DEJEMOS DE HABLAR DE INNOVACIÓN

En los últimos años hemos hablado demasiado de innovación. Desde finales de los 90, cuando la competencia se intensifica debido al proceso globalizador, las universidades, escuelas de negocio y organismos de promoción económica se lanzan a propagar un mensaje: hay que innovar para competir. Pero quizás hemos saturado el concepto. Quizás debemos dejar de hablar de innovación. No porque no sea necesario, sino porque hemos quemado la idea. ¿De qué hay que hablar, entonces? En primer lugar, es imperativo recuperar el concepto de estrategia. Quizá no todas las empresas entiendan que deben innovar (especialmente las más pequeñas, que a duras penas pueden atender las operaciones del día a día). Pero probablemente todas entiendan que deben tener una estrategia. Una estrategia entendida como un diagnóstico preciso de la realidad, una propuesta de valor diferencial (si no es diferencial, caeremos en la mediocridad, y en una erosiva competencia en precios), y un plan de actuaciones consistente y coherente. 

La innovación está en el corazón de toda estrategia de crecimiento. De hecho, las empresas innovan como mecanismo de diferenciación estratégica. Innovamos para diferenciarnos. Si no somos diferentes al resto, ¿por qué demonios nos van a comprar a nosotros? Si no queremos hablar de innovación, hablemos entonces de experiencia de consumidor. ¿Cómo podemos dar a nuestro cliente una experiencia superior a la que dan nuestros competidores? Porque si lo que hacemos es ofrecer la misma experiencia a menor precio, iniciamos una carrera que nos llevará a la miseria: a ver quién sobrevive con menos oxígeno (menos márgenes). O, si no queremos hablar de innovación, podemos hablar de tecnología. Porque, si no tenemos una tecnología diferencial, si cualquiera dispone de la misma tecnología que nosotros, entonces es muy probable que llegue alguien más grande, más conocido, con más marca, con más capacidad financiera o mayores economías de escala, que nos liquide. Si no queremos hablar de innovación, hablemos de cómo generamos y protegemos ventajas competitivas, aquel conjunto de atributos que nos hacen únicos, inimitables e insustituibles. Porque si somos vulgares, imitables, y sustituibles, lo tenemos muy crudo. Si no queremos hablar de innovación, hablemos de ciclo de vida: ¿en qué punto de obsolescencia se encuentran nuestros productos? Porque si son antiguos, el mercado irá optando por productos más nuevos, a no ser que desesperadamente empezamos a bajar precios. 

Si no queremos hablar de innovación, podemos hablar de todo esto. Y, en cualquier caso, destinar un mínimo de tiempo a hacer la reflexión (estratégica) sobre todas estas variables, establecer unos objetivos, y dedicar unos mínimos recursos a generar nuevas estrategias, nuevas experiencias de consumidor, nuevos productos o nuevas tecnologías. Siempre podemos decidir no hacerlo (al fin y al cabo, innovar es una decisión estratégica -y, por tanto, voluntaria). Como dijo Henry Chesbrough, innovar es arriesgado y consume recursos. Pero no hacerlo es letal

12 de febrero de 2017

AMERICA FIRST

Con la llegada de Donald Trump al poder, se ha producido en pocos días una sorprendente inversión de los roles que dos superpotencias mundiales han mantenido durante los últimos 70 años: Estados Unidos renuncia al liderazgo del proceso globalizador e inicia una involución proteccionista, mientras China se convierte en el gran defensor mundial del libre comercio. Las consecuencias de las decisiones del nuevo presidente estadounidense pueden ser profundas e irreversibles. Trump puede incrementar exponencialmente el peso de Asia en el comercio, la economía y la tecnología mundial, y consolidar definitivamente a China como nuevo líder global. La conferencia de Xi Jinping (presidente chino) en el Foro de Davos fue un indicativo: China parece dispuesta a recoger el guante que torpemente ha dejado caer Estados Unidos. Jinping, primer mandatario chino que asiste a dicha conferencia anual de líderes internacionales, lanzó públicamente en Davos una auténtica oda a la globalización. Casi en paralelo, Donald Trump hacía exactamente lo contrario en el discurso inaugural de su presidencia, iniciando un camino aislacionista sin precedentes en la historia moderna de América. Si China aprovecha la oportunidad, cogerá rápidamente el relevo del liderazgo mundial.

Estados Unidos y el Reino Unido han roto en pocos meses el orden internacional que ha regido desde hace un siglo y, especialmente, desde el fin de la Segunda Guerra Mundial. Los antiguos aliados que liberaron Europa de la amenaza nacionalsocialista tiran la toalla, y se desentienden del viejo continente y del liderazgo mundial. ¿Cómo se ha llegado a este extremo? Sorprendentemente, los dos países donde se está produciendo esta revolución proteccionista son los países que han abanderado los preceptos de la economía noeclásica más ortodoxa también durante el último siglo. Los países donde más se ha confiado en el poder absoluto del libre mercado, los paraísos del liberalismo más extremo, y los principales enemigos de cualquier intervención estatal en la economía. Las naciones que hoy se cierran al mundo son aquéllas donde con más libertad ha campado la mano invisible del mercado de Adam Smith.

Quizá exactamente por ello se ha producido una reacción virulenta a la contra. Se han generado anticuerpos a la libertad económica. La economía ha confiado en USA y UK de forma demasiado dogmática, durante décadas, en la libre dinámica del mercado. Ha creído ciegamente que éste era el mecanismo perfecto e insustituible de asignación de recursos. Ha confiado de forma ortodoxa, casi religiosa, en que los equilibrios que el mercado generaba eran los más idóneos. En Estados Unidos y el Reino Unido ha imperado un credo económico que entendía la ciencia económica como una ciencia pura, no como una ciencia social. Pero las leyes económicas no son como las leyes físicas. Oferta y demanda no se comportan con la pureza de la ley de la gravedad, y las empresas e individuos no son como átomos alineados en un metal perfecto. Estados Unidos recientemente, y el Reino Unido desde hace medio siglo han confiado excesivamente en el libre mercado y han olvidado los fundamentos microeconómicos y las políticas públicas que sustentan una industria competitiva. Se han olvidado de diseñar un sistema nacional de innovación capaz de crear economías sólidas en el mundo global.

Lo que hoy estamos viendo se anticipaba en el magnífico libro “Innovation Economics: The Race for Global Advantage” de Robert D. Adkinson. Mientras sus competidores internacionales, especialmente China, Corea del Sur o Alemania han establecido estrategias nacionales de innovación orientadas a reestructurar sus marcos fiscales y sus sistemas regulatorios, científicos y educativos para alinearlos con su competitividad nacional, Estados Unidos y el Reino Unido han seguido confiando largamente en la famosa mano invisible de Adam Smith, que todo lo había de curar espontáneamente. Mientras sus competidores desarrollaban políticas de soporte a las cadenas de valor intensivas en I+D en sectores de alto valor añadido como instrumentación electrónica, maquinaria de precisión, semiconductores, automoción, química fina o equipos industriales, en los países anglosajones la industria languidecía y la manufactura avanzada y los centros de I+D corporativos se desplazaban a zonas con mejores ecosistemas de innovación. La lógica de Wall Street ridiculizaba las voces que reclamaban una política que asegurara inversiones de largo plazo en I+D industrial. Según Adkinson, “los líderes intelectuales de la economía neoclásica han sido la mayor fuerza opositora a la construcción de sistemas nacionales de innovación”. Y ahora lo están pagando.

Seis millones de empleos en la industria manufacturera se perdieron en Estados Unidos durante la crisis de 2008. Mientras la inversión privada en I+D sólo creció un 3% en la década previa a la crisis, lo hizo un 11% en Alemania, un 27% en Japón, un 28% en Finlandia, un 58% en Corea del Sur, y un 187% en China. Lentamente, estados Unidos reemplazaba la ingeniería tradicional por la ingeniería financiera. Y, mientras sus académicos teorizaban sobre mercados eficientes, no solo los empleos de bajo nivel, sino también la investigación industrial, las capacidad de patentar, la producción de alta tecnología y la manufactura avanzada se desplazaba hacia Asia y Alemania, donde emergía el paradigma industrial 4.0 embebido en un fértil ecosistema de centros tecnológicos orientados a los clústeres industriales. El sistema de innovación americano perdía fuerza por una inversión subóptima en I+D industrial (enmascarada por los éxitos financieros del Valley, desde Facebook a Instagram, de Whatsapp a Uber) o por la grandeza científica de sus universidades de élite. A la vez, se producía un suministro débil de licenciados en STEM (Science, Tech, Engineering and Maths), y las infraestructuras digitales quedaban obsoletas, en medio de un marco institucional  y político que no comprendía el rol esencial de la innovación en el crecimiento económico. No se trazaron planes, ni estrategias, ni objetivos para consolidar un sistema nacional de innovación capaz de competir con China.


El problema que han tenido los países anglosajones es el de haber formado varias generaciones de políticos, académicos, técnicos y directivos públicos en la doctrina económica más ortodoxa, impregnada de ideología política. Mientras se estabilizaban los marcos macroeconómicos, se despreciaban las políticas microeconómicas que podían sustentar la competitividad nacional en el largo plazo. Mientras el sistema financiero sufría una hiperinflación, los sectores estratégicos capaces de generar empleo de calidad se deslizaban hacia otros entornos. No era cuestión de impedirlo. Era cuestión de crear marcos más atractivos para el florecimiento de actividades innovadoras que generaran nuevos productos, procesos y empleos. No se trata de proteger mediante barreras comerciales artificiales, se trata de reforzar agresivamente las correctas palancas de competitividad, generando las dinámicas para innovar mejor y más rápidamente que los competidores. Trump podrá romper acuerdos comerciales e imponer araceles. Pero no podrá detener el cambio tecnológico. O, ¿impedirá la digitalización y tecnificación de sus empresas para mantener el trabajo? Posiblemente el resultado de todo ello sea una dramática y acelerada pérdida de competitividad de las empresas americanas. 

Obama se dio cuenta de la obsolescencia y el declive del sistema de innovación americano, pero no estuvo a tiempo de corregirlo. Y, con el camino elegido, hoy, el “America First” puede convertirse rápidamente en un lacónico “The End of America” en los ránkings internacionales de competitividad

5 de febrero de 2017

CUANDO LOS ROBOTS VAN DE FAROL

Tras conquistar el podio del ajedrez mundial en 1997, y del go (juego oriental de estrategia) en marzo de 2016, esta semana la inteligencia artificial  (AI, Artificial Intelligence) ha superado otro hito en su capacidad de desarrollo de pensamiento estratégico en un juego de competición: en el Rivers Casino de Pittsuburg, el sistema Libratus de Carnegie Mellon derrotó a los cuatro mejores jugadores de póker del mundo. No es un tema menor. Vencer en póker significa que las máquinas pueden desarrollar algún tipo de intuición estratégica: pueden hacer hipótesis válidas sobre las combinaciones de cartas que tienen sus oponentes, y que no están a la vista. Los algoritmos son capaces de detectar cuándo el comportamiento de un jugador muestra expectativas superiores a sus posibilidades reales de ganar (cuándo va de farol), aunque las cartas de los competidores permanecen escondidas, y objetivamente es imposible determinar si una jugada es buena o no. La épica contienda de póker contra un supercomputador en Pittsburg (que duró 20 días) ha mostrado que los algoritmos saben desplegar estrategias acertadas en entornos de información imperfecta. Si en ajedrez o go (los últimos juegos de estrategia conquistados por las máquinas) toda la información está en el tablero de juego, en póker, como en la vida real, se juega con información limitada y contra estrategias rivales que simulan capacidades falsas (“faroles”). A la vez, el propio algoritmo ha de ser capaz desplegar movimientos cuyo objetivo sea engañar o desorientar al adversario. La máquina simulaba sobreexpectativas. Los robots también se marcan faroles.

Libratus, el ordenador vencedor, disponía de sistemas de redes neuronales profundas (deep neural networks), y mecanismos de aprendizaje de refuerzo (reinforcement learning), un sistema que le permitía aprender de sí mismo mediante prueba y error. Si AlphaGo (el sistema de Google que venció al campeón mundial de go) analizó 30 millones de partidas de go para aprender el juego, Libratus aprendió póker de la nada, interactuando consigo mismo, para acabar batiendo la mejor intuición humana. Libratus representa una nueva línea de sistemas de uso genérico que pueden ser aplicadas a cualquier campo de la economía y la sociedad. Y, sin duda, van a ser aplicadas masivamente en los próximos años.

La inteligencia artificial (AI) comprende un amplio conjunto de sistemas de información capaces de interactuar con el entorno, comprender y procesar datos, actuar en consecuencia para lograr determinados objetivos, y aprender de sí mismos. Integra múltiples tecnologías que permiten a los computadores percibir el mundo (visión por computador, procesado de audio, sensores), analizar y entender la información adquirida (incluso lenguaje natural), tomar decisiones, evaluar los resultados, y corregir sus mecanismos  de decisión para aprender de su experiencia. Este campo de la tecnología va a revolucionar la práctica totalidad de sectores económicos en los próximos años. Lamentablemente, estamos abstraídos de este debate, cerrados en nuestra cotidianeidad y atónitos ante la especie de apocalipsis político que estamos viviendo tras las primeras semanas de Trump en la Casa Blanca. Pero una revolución sin precedentes se está gestando en la interacción entre  la lógica matemática, la tecnología y la estrategia.

La consultora Gartner nos dice que tecnologías “core” de la inteligencia artificial se encuentran actualmente en el máximo de su ciclo de sobreexpectativas. Es decir, que quizá su impacto real en el futuro sea inferior al que actualmente se considera. Pero no lo creo. Personalmente, pienso que la AI va a ser el gran catalizador de la nueva revolución industrial (industria 4.0) y del siguiente paradigma web (que no va a ser un paradigma de búsqueda de datos, sino de interacción mediante lenguaje natural: vamos a conversar con nuestros PCs). De hecho, no directamente con nuestros PCs, sino con asistentes electrónicos conectados vía cloud a un centro de supercomputación con terminal doméstico. Y es que, si bien hace ya muchos años que la AI se está gestando en universidades y centros de investigación públicos, ahora ya finalmente ha saltado al campo privado y se ha situado en el centro de las tecnologías estratégicas que precisarán los grandes líderes empresariales emergentes (e indiscutibles) de la economía del siglo XXI. Esta semana hemos sabido que Apple se ha unido al gran consorcio formado por Facebook, Amazon, Google, IBM y Microsoft para unir esfuerzos en el desarrollo de la inteligencia artificial. Estas compañías son hoy las más ricas del mundo por capitalización bursátil. Amasan montañas de dinero en cash. ¿Se imaginan la velocidad de crucero que tomará la inteligencia artificial en los próximos años con estas superpotencias tecnológicas impulsando su desarrollo?




27 de enero de 2017

¿ECOSISTEMAS O EGOSISTEMAS?

La “triple hélice” es un concepto acuñado a principios de los 90 por el profesor Henry Etzkowitz, de la Universidad de Stanford. Se refiere a la necesidad de integrar tres ámbitos clave en el mundo de la innovación: la empresa, la universidad y la administración, a fin de generar sistemas nacionales de innovación capaces de competir globalmente. Inspirado en la forma de hélice del ADN, Etzkowitz postuló la sincronización de dichos ámbitos, con el fin de crear conglomerados territoriales de agentes capaces de generar, de forma sistemática, empresas de alto potencial de crecimiento y escala global. El destino me ha llevado a conocer con bastante profundidad cada una de las aspas de esa hélice: he pasado unos cuantos años de mi vida profesional en la industria (como ingeniero de producción), unos cuantos más en la administración (intentando diseñar y desplegar políticas de innovación), y otros tantos en la universidad, inmerso en la vida académica. Desafortunadamente, he podido constatar que no tenemos una sola hélice con tres aspas, como demandaba Etzkowitz, sino tres hélices con vida propia. Hélices a menudo agarrotadas y desalineadas. Las bloquean una serie de trampas que describo a continuación:

La empresa está atrapada por una trampa de capacidades. Este concepto es muy conocido en management: las empresas, y los individuos que las componen, tienden a hacer aquello que dominan, aquello en lo que tienen destreza. Tienden a operar en sus mercados tradicionales, con sus tecnologías y clientes de siempre. Explotan sus capacidades. Salir del perímetro de lo conocido es salir de zona de confort. Además, existe una red de valor que, como una telaraña, acaba de inmovilizar a la empresa e impide que innove. Red en la cual figuran sus propias inversiones del pasado (que deben ser amortizadas), sus proveedores (que les disuadirán de cualquier cambio en la cadena de valor –se quedarían sin negocio-), sus clientes (que jamás les pedirán innovación substancial, sólo calidad, reducción de costes y mejor servicio), y sus accionistas (que les instarán a seguir exprimiendo el modelo de negocio que les ha generado beneficios en el pasado).

La universidad está atrapada por una trampa de publicaciones. El marco institucional y los incentivos existentes llevan al profesor universitario a ser, ante todo, un investigador/publicador. Debe, prioritariamente, generar conocimiento. La excelencia docente ha quedado olvidada en el camino que lleva a los méritos de publicación. El sistema no exige excelencia en el aula con el ansia con que exige publicaciones. Publish or perish. Demasiados profesores se han obsesionado por encontrar un nicho que les permitiera publicar en revistas de impacto, y han perdido el mundo de vista. La cadena de valor del conocimiento (y del reconocimiento académico) pasa por ahí: revistas con doble revisión externa (peer review). Publicar se ha convertido en un fin en sí mismo, en muchas ocasiones extremadamente alejado de la realidad. Se trata de conseguir publicar algo (eso sí, con el máximo rigor científico en el proceso). Aunque el producto de conocimiento resultante esté a años luz de lo que precisa con mayor urgencia el entorno socioeconómico (y la famosa triple hélice). Así, poco a poco, gran número de científicos se van cerrando en sí mismos, compitiendo ferozmente contra sus propios colegas en la carrera de la publicación: quien más publicaciones acumule, de máximo impacto académico (no necesariamente impacto real) más posibilidades de promoción y consolidación tiene. El ecosistema, como dijo Gerd Leonhard, es de hecho un egosistema. ¿Y el impacto en el tejido económico?  Sólo un dato: el sistema universitario español genera unas 600 patentes por año. Un sistema que da servicio a 1,5 millones de estudiantes, invierte unos 1.500 millones de euros anuales en I+D y publica unos 70.000 artículos científicos sólo genera 600 patentes anuales. Como referencia, sólo IBM generó 8.000 patentes en 2016. China registra más de 700.000 cada año.

Y la administración está atrapada por una trampa de improvisaciones. ¿Cómo puede una administración tener visión estratégica si responde a ciclos políticos de, como máximo, cuatro años? Cada cuatro años (en el mejor de los casos), se instala un nuevo equipo de gestión en puestos clave de ciencia, tecnología, innovación y competitividad. Equipo que normalmente proviene de ámbitos segmentados (empresa, administración o universidad), pero no tiene por qué saber nada de fallos de mercado, externalidades, clústers, ecosistemas, efecto adicional, o transferencia de tecnología. Al menos, nada en profundidad. Raramente tienen visión de conjunto o han reflexionado sobre la dinámica sistémica de la innovación. Normalmente, congelan, marginan o desmantelan las políticas y estructuras anteriores. Cada cuatro años, el contador se pone a cero, el conocimiento adquirido se lanza a la papelera, y se inicia un nuevo ciclo de benchmarks. Cuando se deciden las nuevas iniciativas, la legislatura ya está a la mitad. Y el último año, se trata de comunicar y rentabilizar los éxitos, aunque no hay mecanismo que garantice su continuidad en el siguiente ciclo. En los años de austeridad escuchamos hasta la saciedad que “la administración debe funcionar como una empresa”, ahorrando y (si era posible) generando ingresos. Entonces ¿dónde quedan las inversiones estratégicas a largo plazo? Si sólo hay que invertir en cosas rentables, por ejemplo, ¿nadie debería invertir en carreteras secundarias que conduzcan a poblaciones de menos de 5.000 habitantes? ¿Las dejamos aisladas? (seguro que esas inversiones no son “rentables” en el sentido empresarial del término). Si la lógica de la administración debe ser empresarial, ¿Amancio Ortega sería el mejor arquitecto de políticas de competitividad en Galicia? Lo veremos pronto: Trump es un empresario de éxito en el sector inmobiliario. No sé si llevará la innovación americana a buen puerto. Keynes decía que “no se trata que la administración haga mejor aquello que ya hace el mercado, sino que haga posible aquello que en el mercado es imposible”.


Trampas de capacidades, de publicaciones y de improvisaciones. ¿Ecosistemas o egosistemas? Olvidemos la Triple Hélice mientras no salgamos de estas trampas endogámicas.

20 de enero de 2017

NUNCA TE FÍES DE UN INSIDER

Últimamente encuentro mucha gente que se niega a aceptar los cambios radicales de paradigma que está imponiendo la tecnología. Gente que manifiesta que, "aunque Google o Facebook entren en banca, siempre seguirán existiendo las entidades bancarias tradicionales". O que afirma que "los coches nunca serán autoconducidos: es demasiado inseguro” ...  Muchas veces, son los insiders (personas que trabajan el sector, y que son grandes especialistas en el mismo) los que con mayor firmeza defienden posiciones inmovilistas. Es lógico: los insiders están atrapados por el paradigma actual. No es su misión imaginarse un nuevo orden de cosas. Y, en el fondo, no quieren imaginarlo, pues pueden quedar en situaciones comprometidas, en evidencia, o perder status-quo. Pero el cambio es imparable, y si algo podemos afirmar, es que en los próximos años asistiremos a unos niveles de transformación de la realidad económica sin precedentes. 

Las grandes plataformas digitales (Google, Amazon, Facebook, Apple y Microsoft, y tras ellas, IBM y Uber entre otras) están colonizando todos se nichos económicos, y dando paso a una avalancha de jóvenes start-ups digitales que tienen características similares: potencial de expansión exponencial, costes marginales nulos, economías de escala casi infinitas, y marca reconocida. Esta tipología de empresas tienen dos atributos que serán claves en la estrategia competitiva de los próximos años: control segmentado de la interfase de usuario  y potentísimos motores de proceso de bases de datos masivas. Si Facebook, como se ha anunciado recientemente, quiere entrar en banca, puede llegar de forma absolutamente personalizada a usuario, a su casa, trazando un perfil psicológico preciso del mismo (evaluando renta per cápita, propensión al riesgo, salud, rasgos de personalidad, tipologia de relaciones, etc, en base a sus movimientos en la red social). Puede gestionar los ahorros de esta persona con potentes motores de inteligencia artificial, invirtiendo dinámicamente los recursos en los lugares más eficientes del mundo a la velocidad de la luz... Y todo ello sin un solo empleado. Quien no quiere imaginarse un futuro de vehículos compartidos y autoconducidos dice que "serían muy peligrosos" sin pensar en el cambio de paradigma que se avecina: los coches, virtualmente, hablarían entre ellos, formando parte de un sistema de movilidad coordinado, de una comunidad inteligente; y la conexión de todos los vehículos en una red común, gobernada por programas informáticos avanzados, haría casi imposible un accidente.

Sin embargo, los insiders siguen diciendo que "eso no puede ser". Como cuando Olivetti pensaba que siempre, todas las oficinas del mundo, necesitarían máquinas de escribir. O cuando Steve Ballmer, presidente de Microsoft afirmó hace diez años que "no hay ninguna opción de que el iPhone signifique un cambio sustancial en el mercado de móviles, pues es una insensatez vender un teléfono a 500 dólares". Claro, que Ken Olson, un gran especialista en el sector informático vaticinó en 1977 (cuando era presidente de Digital Equipment) que "nunca, nadie, por ningún motivo, necesitará en su casa un ordenador". O cuando, años antes, Thomas Watson (IBM) predecía que "el mercado potencial de los ordenadores será de unas 5 unidades anuales en todo el mundo" (1947). En la misma época, Darryl Zanuck, directivo de la 20th Century Fox manifestaba que "la televisión no tiene futuro, nadie estará sentado ante esta caja cada noche". Un gran experto en explosivos, el almirante William Lehay le dijo al presidente Truman, a principios del 1945, que "una bomba basada en energía nuclear era absolutamente imposible". Y no hablemos de los expertos financieros: a principios del siglo XX el presidente de Michigan Saving Bank aconsejaba a sus clientes no invertir en Ford Motors, pues "lo que es seguro es que los caballos existirán siempre, el automóvil no es más que un invento dudoso "

No os fiéis de los insiders: no quieren ver el futuro.


17 de enero de 2017

LA INVASIÓN DE LOS ROBOTS Y EL DESEMPLEO MASIVO

Imaginemos una escena similar a las de La Guerra de Los Mundos, el clásico de ciencia-ficción de Orson Welles: un día, inesperadamente, todas las ciudades del mundo se despiertan con grandes naves espaciales en sus cielos. De ellas descienden miles de alienígenas. Afortunadamente, las autoridades de los países de la Tierra constatan que los extraterrestres no son agresivos. Al contrario, son seres extremadamente dóciles que responden a las órdenes de los humanos, y que tienen una extraña conciencia social y cooperativa, similar a la de las hormigas. No consumen recursos. No beben ni comen. No tienen ningún interés intelectual. No conocen los conceptos de hogar, familia propiedad privada o riqueza, ni les interesan. Para vivir, sorprendentemente, sólo requieren una cosa: trabajar sin descanso. Su extraña naturaleza biológica les obliga a trabajar las 24 horas del día, en cualquier tarea que se les asigne, sin pedir nada a cambio. No descansan ni se quejan. Además, aprenden de su propia experiencia. Son capaces de absorber millones de datos, que no olvidan nunca y, si cometen un error, no lo repiten jamás. De hecho, una extraña conexión telepática hace que aquello que aprende uno de ellos, automáticamente es asimilado por toda la especie. A medida que trabajan, cada vez son más productivos, más inteligentes y más capaces de tomar decisiones autónomas. Inmediatamente, las empresas empiezan a incorporarlos a sus estructuras productivas. Aquéllas que desconfiaban, inevitablemente, pierden competitividad frente a las que les ofrecen trabajo. Así que de forma masiva van siendo absorbidos por todo tipo de corporaciones. Incluso, por gobiernos, sistemas sanitarios, despachos profesionales e instituciones de investigación. En todas partes son bienvenidos. Y se reproducen en progresión geométrica. En pocos años, llegan a ser más de 70 millones esparcidos por todo el globo. La productividad de la economía crece también rápidamente a medida que los insaciables alienígenas son más y más utilizados, y asumen tareas más complejas. Empresarios e inversores están encantados de su relación con una raza tan generosa. Los gobiernos respiran aliviados al comprobar que, efectivamente, las extrañas criaturas son totalmente pacíficas, obedientes y colaboradoras. Vienen a ayudarnos a progresar. Sin embargo, la invasión de los laboriosos ultracuerpos tiene un efecto crítico: en poco tiempo, millones de trabajadores son innecesarios, desplazados de sus puestos de trabajo, y se quedan sin ingresos. La pobreza se extiende imparable por el planeta. Y los alienígenas tienen un defecto mortífero, que inicialmente había pasado desapercibido: no consumen. No compran nada. Los precarios exempleados, expulsados del mercado de trabajo, tampoco pueden consumir. Así que los incrementos de productividad iniciales se tornan progresivamente en caídas dramáticas del consumo mundial en unos pocos años, y en un colapso absoluto de la economía internacional. Cuando los líderes internacionales se dieron cuenta, los aliens habían carcomido los fundamentos económicos del sistema capitalista, y condenado a la miseria a millones de personas.

La fantasiosa fábula aparece en el magnífico libro The Rise of Robots: technology and the threat of mass unemployment (La Emergencia de los Robots: tecnología y amenaza de desempleo masivo), New York Times best-seller, y ganador de los premios Financial Times y McKinsey al mejor libro de negocios. Los alienígenas ya están aquí. Son dispositivos electrónicos automatizados, interactivos y con inteligencia creciente. Son plataformas digitales. Son robots. No vienen del espacio exterior, sino que proceden de laboratorios de ingeniería, mecatrónica y ciencias de la computación. Y el proceso está pasando en tiempo real.

Existe un profundo debate económico sobre los efectos de la automatización. Imaginemos que algo similar sea posible. Imaginemos que cada  empleo humano sea progresivamente sustituido por un robot o un algoritmo. Muchos economistas dicen que “los expulsados del mercado de  trabajo serán reabsorbidos por otros sectores”. Ya, pero esto no es una ley natural. ¿Y si no pasa? En 1998, en EEUU se computaron 194 billones de horas de trabajo. Quince años más tarde (2013), el cómputo de horas invertido por el conjunto de empleados en la economía americana era exactamente el mismo (194 billones de horas). Pero el valor de los productos y servicios generados se había incrementado en 3,5 trillones de dólares (un 42% superior al de 1998), a la vez que la población americana había crecido en 40 millones de personas. Desde 1972, la productividad americana ha aumentado en un 240% (principalmente, gracias a la introducción de nuevas tecnologías). Mientras, los salarios se han mantenido al mismo nivel, con un crecimiento real de sólo el 7% desde entonces. ¿Quién capturó los evidentes incrementos de productividad? Aparentemente, sólo las rentas del capital, no las del trabajo (el principal medio de distribución de la riqueza). La riqueza se crea, se captura por unos pocos afortunados, y cada vez se distribuye menos mediante salarios.

Según las evidencias que presenta el autor del libro, Martin Ford, La recuperación post-crisis en Estados Unidos se debe al consumo de una pequeña élite económica (5% de consumidores) que demanda una fracción cada vez mayor de la producción económica total, mientras que el 95% restante carece de recursos para seguir consumiendo al ritmo pre-crisis, o debe endeudarse substancialmente para ello. Los directivos de márketing americanos saben que los únicos segmentos atractivos hoy son los de lujo. Cualquier acción de crecimiento está orientada a productos reservados a la población más opulenta. Mientras, los grandes distribuidores de descuento, como Walmart, despiden a centenares de trabajadores a la vez que comprueban cómo las compras se concentran en los momentos inmediatamente posteriores al pago por el gobierno de las pensiones o subsidios sociales, mientras que descienden dramáticamente a final de mes, cuando las familias ya han agotado su liquidez.  Estados Unidos parece derivar hacia una peligrosa plutocracia, una sociedad partida, empobrecida y dirigida por un selecto grupo de personas extremadamente ricas. Detrás vienen el Reino Unido, Europa, y China.


En el mundo, el 1% de la población ya acumula tanta riqueza como el 99% restante… La invasión masiva de los robots puede redundar en desempleo masivo, desigualdad desbocada y, finalmente, colapso económico por caída dramática de la demanda.  Esta vez no se trata de invasores extraterrestres que puedan ser derrotados por un virus, como relató Orson Wells en su famosa Guerra de los Mundos, que aterrorizó a los americanos que escucharon su versión adaptada radiofónicamente en 1938, al confundirla con noticias reales. No son alienígenas, pero la intensiva digitalización está creando distorsiones importantes en la economía. Los robots son una fuente de progreso y competitividad. Sin embargo, necesitaremos líderes sólidos, visión de futuro, y un nuevo paradigma social de redistribución de la riqueza para hacer frente de forma serena y sensata a la amenaza de un nuevo feudalismo tecnológico.

Artículo original publicado en Sintetia el 15/01/2017

15 de enero de 2017

INNOVACIÓN: ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS?

Durante los últimos tiempos he ido sofisticando los mensajes de mis clases y conferencias. Empecé hace ya casi 20 años hablando de sistemas de gestión de la innovación, a principios de los 2000, cuando el mundo del management estaba todavía inmerso en las técnicas de gestión de la calidad (TQM, Total Quality Management) y en el reto de la integración de la cadena de suministro (Supply Chain Management). En aquellos momentos, Europa se había conjurado para “convertirse en la economía más competitiva del mundo, basada en conocimiento”. ¡Qué lejanas quedan ya aquellas voluntades, viendo la triste evolución del sueño europeo en los años posteriores! Con el tiempo, en mi discurso sobre la innovación, fui incorporando más matices tecnológicos, a medida que nos dábamos cuenta del impacto capital de la tecnología en la competitividad de las empresas y de los países. Hablaba de forma creciente de I+D. También fui evolucionando hacia la estrategia: a fin de cuentas, la innovación es el mecanismo que tienen las organizaciones para conseguir una diferenciación estratégica que las haga exclusivas, y de la cual deriven márgenes suficientes. De ahí, salté a estudiar las competencias clave, aquél conjunto de atributos únicos, insubstituibles e inimitables que constituyen las fuentes de ventaja competitiva de las organizaciones. Sólo definiendo, creando y protegiendo factores diferenciales, las empresas construyen ventajas competitivas. Midiendo el conjunto de usuarios interesados en estos factores diferenciales, descubriremos nuestro mercado potencial, y de ahí podremos determinar nuestro business plan.

A medida que pasaba el tiempo, la innovación iba ganando más y más importancia en el mundo del management. Aparecieron nuevas y rompedoras metodologías: Design Thinking, Lean Startup, Open Innovation y Canvas Business Model, entre ellas, configurando el más moderno toolkit de innovación. En los últimos tiempos, a este conjunto de conceptos, hemos sumado el de tecnologías exponenciales, ecosistemas y entornos VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) para caracterizar el contexto competitivo, construir escenarios de futuro parecidos ya a la ciencia ficción, y olvidar definitivamente los viejos paradigmas de producción en masa, organización vertical y estandarización de procesos.

Sin embargo, cuando tengo la oportunidad de exponer todo ello, especialmente ante colectivos de pequeñas y medianas empresas, me doy cuenta que el mensaje se ha sofisticado, en ocasiones, excesivamente. Entonces vuelvo a los orígenes, y sigo utilizando mis viejos modelos de gestión de la innovación. Modelos sintetizados a partir del Manual de Oslo de la OCDE, que también he retocado ligeramente, y que vuelvo a recordar en este post. Para que una empresa innove, necesita nuevas ideas, que pueden sustentarse en nuevo conocimiento (entonces hablaríamos de innovación tecnológica), y que pueden provenir del mercado (aunque entonces suelen ser más incrementales), de la propia organización, o de su entorno. Los modelos surgidos del Manual de Oslo son sistémicos: contemplan la empresa como un sistema de funciones, donde un cambio en una de ellas puede afectar al conjunto.

¿En qué ámbitos podemos innovar? (Yo aconsejo que las empresas realicen ejercicios de creatividad y generación de ideas/ oportunidades en cada uno de estos ámbitos, como primer paso para construir una cartera de proyectos de innovación):

Experiencia de consumidor: ¿Es posible entregar al cliente la misma solución con otro modelo de servicio? ¿Es posible generar nuevos modelos de negocio con nuestro producto? Hoy emerge con fuerza el concepto de servitización: convertir un producto en un servicio. La introducción en el mercado de las fotocopiadoras se realizó ofreciendo una nueva experiencia de consumidor: se cedía la fotocopiadora (el cliente no pagaba por ella), y se cobraba por copia realizada (redundado, al final, en un negocio muy superior en el largo plazo). Starbucks o Nespresso ofrecen nuevas experiencias de consumidor en sectores tan maduros como el café. Uber hace lo propio en el mundo del taxi, o Amazon en la distribución (inicialmente, de libros).

Innovación en producto: Forma clásica de innovar, que significa una acción ofensiva sobre el mercado. El iPad o el Tesla 3 son modalidades radicales de introducción de nuevos productos, que incorporan avances significativos sobre las gamas anteriores de tablets o de vehículos eléctricos. En algunos casos, el producto significa una irrupción en el mercado sin previo aviso (sin que exista una necesidad previa latente). Entonces hablamos de innovación disruptiva. El Walkman de Sony, el iPhone o la Nintendo Wii fueron ejemplos de disrupción.

Innovación en organización: Es otro modo clásico de innovar, en este caso de forma defensiva. Hacemos lo mismo, de maneras diferentes, esperando generar mayores márgenes. Un cambio de tecnología en proceso, o un nuevo modo de organizar la generación del mismo son muestras de este tipo de innovación. Whole Foods es un ejemplo de organización radical del trabajo: una empresa sin planificación central, gestionada mediante células autoorganizadas llevadas al extremo, donde las decisiones se toman por mayoría. Las células tienen autonomía absoluta, y todo es flexible excepto los resultados.

Innovación comercial/ de márketing: ¿Podemos comunicar de forma diferente lo que hacemos? ¿Nuevos canales? ¿Nuevos mensajes? Benetton es un ejemplo clásico de cómo una empresa puede obtener notoriedad mediante campañas comunicativas radicales, al ritmo de acontecimientos de impacto internacional, sin explicar ni mostrar explícitamente su producto.

Innovación tecnológica: De peso creciente en toda organización. La tecnología genera ventajas competitivas superiores, con incrementos de productividad no lineales y fuertes barreras de entrada a la competencia. ¿Nuestras tecnologías se pueden explotar en otros sectores? ¿Podemos pivotar hacia sectores con mayores márgenes? ¿Desarrollamos actividades de I+D? ¿En qué nivel, comparativamente a la competencia? ¿Tenemos un modelo de innovación abierta al ecosistema local e internacional, o somos una empresa cerrada en nosotros mismos? ¿Qué tecnologías nos pueden impactar en el futuro (pueden generar una disrupción en nuestro sector)?


¿Cómo empezar a innovar? Tomemos estos sub-procesos y, de forma organizada, empecemos a generar oportunidades sobre ellos.